Adams’ Billijkheidstheorie van Motivatie: Een eenvoudige samenvatting

Adams’ gelijkheidstheorie over motivatie zegt dat individuen gemotiveerd moeten zijn als ze merken dat de beloningen die ze voor hun bijdragen ontvangen eerlijk zijn, en dat deze beloningen vergelijkbaar zijn met die van hun gelijken. Als individuen waarnemen dat hun beloningen niet eerlijk zijn, zullen ze zich benauwd voelen en proberen dingen te veranderen om een gevoel van eerlijkheid te creëren.

Samenvatting door The World of Work Project

Adams’ gelijkheidstheorie van motivatie

J. Stacey Adams’ billijkheidstheorie is een procesmodel van motivatie. Het zegt dat de mate van beloning die we ontvangen, vergeleken met ons eigen gevoel van onze bijdrage, onze motivatie beïnvloedt. De theorie houdt rekening met het concept van gelijkheid en billijkheid, en met het belang van vergelijking met anderen.

In de kern zegt de theorie van Adams dat individuen een eerlijke verhouding willen tussen input en output. Dit betekent dat zij willen dat de voordelen (beloningen) die zij van hun werk ontvangen, eerlijk lijken in verhouding tot de input (bijdrage) die zij leveren. Evenzo willen zij dat de beloningen die anderen voor hun werk ontvangen, vergelijkbaar zijn met de beloningen die zij zelf zouden ontvangen voor hetzelfde niveau van bijdrage.

Vereenvoudig gezegd zegt de billijkheidstheorie van Adams dat mensen een eerlijke vergoeding willen voor hun inbreng in de gehele beroepsbevolking waarvan ze deel uitmaken. Wanneer dit het geval is, kunnen individuen gemotiveerd blijven.

Bijdragen en voordelen

De billijkheidstheorie van Adams stelt dat de relatie tussen de bijdragen van een individu (bijdrage) en zijn voordelen (beloning) van belang is voor zijn gevoel van billijkheid en rechtvaardigheid, en dus voor zijn motivatie. Om hier meer betekenis aan te geven, moeten we echter begrijpen welke soorten dingen zowel inputs als voordelen vormen.

Bijdragen (inputs of kosten):

Inputs kunnen worden gezien als de dingen die een individu doet om een organisatie te helpen een doel te bereiken. Dit zijn de dingen die het individu bijdraagt aan de organisatie. Het eerste waar men vaak aan denkt is de tijd die iemand aan zijn werk besteedt. Maar er is eigenlijk veel meer dan dat alleen.

Er zijn veel verschillende soorten factoren die als inputs kunnen worden beschouwd. Daartoe behoren: tijd, opleiding, eerdere ervaring, inzet, loyaliteit, hard werken, aanpassingsvermogen, veerkracht, flexibiliteit, vastberadenheid, enthousiasme, aanpassingsvermogen, tolerantie, steun van anderen en vertrouwen en de bereidheid om leiders te volgen. In deze inputs zit zowel fysieke arbeid als een breed scala van zaken die als emotionele arbeid worden beschouwd.

Basically, any time an individual contributes effort or exert psychological effort to help an organization achieve a goal can be thought of as contribution.

Baten (output of beloning)

Baten zijn de dingen die een individu ontvangt als gevolg van het helpen van een organisatie om een doel te bereiken. Dit zijn de dingen die het individu ontvangt van de organisatie, of vertegenwoordigers van de organisatie. Het eerste waar men vaak aan denkt is salaris, of een andere financiële bijdrage voor tijd. Er komt echter veel meer bij kijken dan alleen beloning.

Er zijn veel verschillende soorten factoren die als input kunnen worden beschouwd. Daartoe behoren: salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden, werkzekerheid, structuur en routine, erkenning, verantwoordelijkheid, gemeenschapszin, lof, dankbetuigingen en erkenning, stimulerend werk, opleiding en ontwikkeling, trots, de mogelijkheid om vooruit te komen en een doel. Kortom, alles wat een werknemer ontvangt en ziet als een positieve bijdrage aan zijn leven, is een voordeel.

Dingen die eerlijk moeten zijn

Adams’ Billijkheidstheorie van Motivatie introduceert het idee van eerlijkheid en het idee van vergelijking. Om een werkrelatie als rechtvaardig te kunnen beschouwen, moet deze twee tests doorstaan:

• Ten eerste moeten individuen het gevoel hebben dat de beloning die zij voor hun bijdrage ontvangen intrinsiek eerlijk is.
• Ten tweede moeten zij het gevoel hebben dat de beloningsniveaus die zij ontvangen (in verhouding tot hun bijdragen) vergelijkbaar zijn met die van hun collega’s in de organisatie.

Als beide tests worden doorstaan, kan er sprake zijn van een eerlijke en billijke arbeidsregeling. Bijgevolg zullen individuen waarschijnlijk gemotiveerd zijn.

Test 1: De billijkheid van beloning en inbreng

De eerste billijkheidstest die moet worden overwogen, is de relatie tussen de bijdragen van een individu en zijn beloning. Om een gevoel van billijkheid te krijgen, moeten mensen het gevoel hebben dat de beloning die zij van hun organisatie krijgen, in overeenstemming is met de mate waarin zij aan hun werk hebben bijgedragen.

Het gevoel wat een eerlijke beloning is, wordt waarschijnlijk bepaald door maatschappelijke en sociale normen. Als mensen nadenken over de billijkheid van hun beloning, maken zij waarschijnlijk vergelijkingen met andere loopbanen en bedrijfstakken. Dit zijn zinvolle vergelijkingen, omdat dit andere manieren zijn waarop ze hun tijd en moeite kunnen verdelen. Wanneer een individu het gevoel heeft dat zijn beloning in verhouding staat tot zijn bijdrage, zal hij het gevoel hebben dat hij eerlijk wordt behandeld. Als gevolg daarvan zullen zij waarschijnlijk gemotiveerd zijn.

Test 2: De billijkheid van beloning en peer-beloning

De tweede billijkheidstest die moet worden overwogen, is de relatie tussen het rendement van een individuele bijdrage, en dat van hun peer-groep. Dit proces van benchmarking staat bekend als sociale vergelijking.

Als individuen vinden dat de zaken eerlijk verlopen, moeten zij het gevoel hebben dat de voordelen die zij per bijdrage-eenheid ontvangen, vergelijkbaar zijn met de voordelen die hun collega’s ontvangen voor een vergelijkbare bijdrage-eenheid. Als dit het geval is, kunnen individuen het gevoel hebben dat zij eerlijk worden behandeld en op gepaste wijze worden gemotiveerd.

Wat gebeurt er als dingen niet eerlijk zijn?

Adams’ gelijkheidstheorie van motivatie zegt dat mensen “leed” ervaren wanneer dingen als oneerlijk worden ervaren. Hoe groter de mate van oneerlijkheid die mensen waarnemen, des te groter is hun leed.

In het algemeen geldt dat wanneer mensen iets als oneerlijk ervaren, zij ernaar streven de situatie weer eerlijk te maken. Dit streven kan op twee manieren worden bereikt. Ofwel kunnen de feitelijke bijdragen worden bijgesteld (bv. door de rollen of de inspanningsniveaus te veranderen), ofwel kan de perceptie van hoeveel er wordt bijgedragen worden bijgesteld (door de waarden die aan de bijdragen van de verschillende mensen worden toegekend bij te stellen). Dit proces van aanpassing van percepties wordt vaak cognitieve vertekening genoemd (u kunt hier meer lezen over cognitieve vertekeningen).

Beide methoden om op verdriet te reageren hebben hetzelfde effect op de betrokkene. Ze kunnen echter verschillende effecten hebben op anderen binnen de peer group.

Individuen die zich overgecompenseerd voelen

Het lijkt misschien vreemd dat individuen die vinden dat ze overgecompenseerd worden voor hun bijdragen, zich benauwd voelen, maar dat is wel zo. Individuen in deze situatie voelen zich vaak beschaamd of schuldig voor hun omstandigheden en proberen weer een gevoel van eerlijkheid te creëren.

De manieren waarop zij deze eerlijkheid proberen te bereiken, verschillen echter. Sommige individuen kunnen hun inspanningen opvoeren zonder te streven naar een hogere beloning. Als zij dit doen, kunnen zij het gevoel krijgen dat zij hun beloning eerlijk hebben verdiend. Deze benadering is redelijk gezond voor zowel het individu als voor zijn medemensen.

Andere individuen kunnen hetzelfde probleem echter op een andere manier aanpakken. In plaats van hun eigenlijke bijdragen te veranderen, kunnen zij (onbewust) hun perceptie van de relatieve waarde van de bijdragen die individuen leveren, bijstellen. Dit gebeurt via een proces dat bekend staat als cognitieve vervorming.

Zij kunnen op twee verschillende manieren billijkheid nastreven via de weg van cognitieve vervorming. Zij kunnen ofwel:

• hun perceptie opblazen van wat zij bijdragen aan de organisatie, of
• hun perceptie opblazen van wat anderen bijdragen aan de organisatie.

Hoewel het opblazen van wat je denkt dat je waard bent en het defleren van wat je denkt dat anderen waard zijn beide helpen bij het oplossen van een gevoel van oneerlijkheid en het leed dat daarmee gepaard gaat, zijn deze oplossingen op de lange termijn vaak niet behulpzaam. De cognitieve vervormingen die ze creëren zullen vaak verbrijzeld worden wanneer ze onvermijdelijk in een nieuwe groep leeftijdsgenoten terechtkomen. In een nieuwe groep moeten zij zich opnieuw oriënteren en kunnen zij ongemakkelijke waarheden leren.

Individuen die zich ondergecompenseerd voelen

Velen kunnen zich inleven in het gevoel op een bepaald moment in hun leven ondergewaardeerd of ondergewaardeerd te worden. Het is dan ook niet verwonderlijk dat mensen zich in zo’n situatie benauwd voelen. Mensen in deze situatie voelen vaak een gevoel van vernedering, woede of onrechtvaardigheid. Wanneer dit het geval is, worden mensen vaak gedreven om te proberen weer een gevoel van eerlijkheid te creëren.

De manieren waarop mensen proberen deze eerlijkheid weer in te voeren, verschillen echter. Individuen kunnen hun bijdragen en beloningen aanpassen, zodat ze weer eerlijk worden. Zij kunnen hun beloningen verhogen door opnieuw te onderhandelen binnen hun huidige baan of door een nieuwe baan te zoeken. Een andere mogelijkheid is dat zij hun bijdrage verminderen totdat deze evenredig is met de beloning die zij momenteel ontvangen.

Aternatief veranderen sommige mensen hun perceptie van hun bijdrage en beloning, opnieuw door het proces van cognitieve vervorming. Zij kunnen hun perceptie van de bijdragen van anderen opblazen en hun perceptie van de waarde van hun eigen bijdragen laten leeglopen, totdat hun percepties overeenkomen met hun gevoel van werkelijkheid.

Dit kan een onbehulpzaam en ongemakkelijk proces zijn voor de betrokken personen en kan leiden tot verlies van eigenwaarde en zelfvertrouwen.

Wat het model betekent voor individuen

Adams’ Gelijkwaardigheidstheorie van Motivatie zegt dat wanneer individuen waarnemen dat zij niet eerlijk worden beloond voor hun bijdragen, zij een gevoel van onbehagen zullen krijgen. Vanuit het perspectief van een individu is het dus duidelijk dat gelijkheid en eerlijkheid belangrijk zijn.

Om ervoor te zorgen dat u zich op de werkplek niet benauwd voelt, moet u ervoor zorgen dat de beloning die u ontvangt in verhouding staat tot de bijdragen die u aan uw organisatie levert. Het is vaak de moeite waard om hier even bij stil te staan en, als dingen niet eerlijk voor u voelen, na te denken over hoe u zou willen dat ze veranderen.

Als u eenmaal hebt vastgesteld wat er moet veranderen om u een gevoel van rechtvaardigheid te geven, is het de moeite waard om deze veranderingen met uw lijnmanager te bespreken om te zien welke veranderingen mogelijk zijn. Als de zaken te zeer uit de hand lijken te lopen, kan het natuurlijk de moeite waard zijn om naar een andere functie uit te kijken.

Wat het model betekent voor organisaties

Adams’ Gelijkwaardigheidstheorie van Motivatie is populair geworden in de wereld van het werk en is opgenomen in het HR-denken en de besluitvormingsprocessen van veel organisaties. De onderliggende premisse van het model, dat rechtvaardigheid belangrijk is voor motivatie, helpt vorm te geven aan hoe organisaties denken over hun relaties met hun werknemers. Veel organisaties zijn van mening dat eerlijkheid en rechtvaardigheid in de omgang met hun werknemers van groot belang zijn voor de betrokkenheid, motivatie, het behoud van werknemers en de algehele productiviteit.

Wat het model betekent voor leiders en managers

Adams’ billijkheidstheorie zegt dat de waargenomen billijkheid van beloningen en bijdragen tussen groepen gelijken invloed heeft op de motivatie. Vanuit het oogpunt van leiderschap en management betekent dit dat een gevoel van eerlijkheid binnen een team moet worden gecreëerd om de beste niveaus van motivatie, betrokkenheid en prestaties te garanderen. Er zijn twee manieren waarop dit kan worden gedaan. De eerste is door de feitelijke relatie tussen bijdrage en beloning aan te pakken, en de tweede is door de percepties aan te pakken.

Om de feitelijke relatie tussen bijdragen en beloningen aan te pakken, moeten leiders en managers er alles aan doen om ervoor te zorgen dat zij hun werknemers rechtvaardig behandelen. Ze moeten favorieten vermijden, werknemers vergelijken met benchmarks, individuen gelijke kansen geven om hun capaciteiten te tonen en erkenning eerlijk verdelen als ze die verdienen. Ze moeten er ook voor zorgen dat ze negatief gedrag aan de kaak stellen en aanpakken, want als ze dat niet doen, draagt dat ook bij aan een gevoel van oneerlijkheid.

Om de perceptie rond de relatie tussen bijdragen en beloningen aan te pakken, moeten leiders en managers streven naar transparantie over wat ieder lid van hun team bijdraagt. Als mensen dit soort informatie niet hebben, vullen ze die leegte vaak op met speculaties die niet nuttig zijn. Om dit te ondervangen moeten leiders en managers ervoor zorgen dat hun teams zo goed mogelijk op de hoogte worden gehouden. Ze moeten ook hard werken aan het creëren van een cultuur van eerlijkheid, het vieren van daden van eerlijkheid, het vastleggen van waarden rond eerlijkheid en het vertellen van verhalen die betrekking hebben op eerlijkheid.

Meer weten

We hebben verschillende artikelen geschreven over verschillende inhouds- en procestheorieën over motivatie die u wellicht interessant vindt. Het gaat onder meer om artikelen over de verwachtingstheorie van Vroom en de tweefactorentheorie van motivatie van Herzberg. We hebben ook een inleidende post geschreven over Adair’s 8 basisregels van motivatie en we hebben een gastpost over Reversal Theory. U kunt onze podcast over de omkeringstheorie hieronder beluisteren:

The World of Work Project View

Adams’ rechtvaardigheidstheorie van motivatie is een uitstekend model om inzicht in te hebben. Het concept van billijkheid als motivator (of de-motivator) is belangrijk voor zowel individuen bij het beoordelen van hun eigen motivaties als voor leiders bij het beoordelen van de motivaties van de leden van hun teams.

Volgens ons hebben de interessantste aspecten van dit model betrekking op de rol van percepties bij het bepalen van een gevoel van fairness. Cognitieve vertekeningen zijn niet ongewoon op de werkplek, en hun invloed op perceptie en dus motivatie is fascinerend, hoewel we er hier niet veel aandacht aan besteden. U kunt meer lezen over cognitieve vertekeningen en hoe wij denken op de relevante pagina’s van deze website.

Zoals vele modellen heeft Adams’ billijkheidstheorie enige kritiek en uitdagingen gekend. Deze betreffen onder meer de onderliggende aannames (die we hier niet hebben behandeld) en de toepasbaarheid in de echte wereld. Deze kritiek kan terecht zijn, aangezien veel van de evaluatie ervan in laboratoriumsituaties is uitgevoerd. Er lijkt echter minder kritiek te zijn op het gelijkheidsmodel dan op sommige van de vroegere inhoudelijke motiveringsmodellen. Het lijkt erop dat het gelijkheidsmodel over het algemeen goed wordt geaccepteerd.

Samenvattend zijn wij grote fans van het gelijkheidsmodel. Wij denken dat het een eenvoudige manier is om na te denken over motivatie en rechtvaardigheid op het werk. Het biedt ook een duidelijke leidraad voor hoe individuen, leiders en organisaties zich zouden moeten gedragen. Wij denken dat de meeste mensen er baat bij hebben om erover te lezen en ervan te leren.

Uw favoriete podcastspeler!

U kunt al onze podcastafleveringen beluisteren op uw favoriete podcastspeler via podlink.

Als u fouten ziet op deze pagina of feedback heeft, neem dan contact met ons op

Carrier, J. (2019). Adams’ Gelijkwaardigheidstheorie van Motivatie: Een eenvoudige samenvatting. Opgehaald van The World of Work Project: https://worldofwork.io/2019/02/adams-equity-theory-of-motivation/