Het is vrij goed gedocumenteerd dat Google een unieke cultuur heeft. Het is niet de typische bedrijfscultuur. Als je alleen al naar de foto’s van het Googleplex kijkt, zie je dat het meer weg heeft van een speeltuin voor volwassenen dan van een werkplek.
Het succes van Google kan echter worden toegeschreven aan deze cultuur. Google heeft mensen in dienst die als enige taak hebben de werknemers tevreden te houden en de productiviteit op peil te houden. Het klinkt misschien te controlerend voor sommigen, maar het is hoe deze wereldveranderende organisatie werkt.
Dus kan de cultuur van Google ons iets leren?
Ja.
Google baseert bijna alles op gegevens, en hoewel sommige van de onderstaande punten misschien alleen voor Google het beste werken, zijn er zeker andere gebieden die voor alle bedrijven kunnen werken, ongeacht hun grootte.
Wanneer je meer leert over de cultuur van Google, is een van de mensen van wie je moet weten Laszlo Bock. Hij is het hoofd van People Operations, bij veel bedrijven bekend als ‘Human Resources’. People Operations is waar wetenschap en human resources elkaar kruisen. En het is wat Google een toppresterende onderneming houdt.
In dit bericht zullen we onderzoeken hoe Google de werknemers werft, ontwikkelt en behoudt. Laten we beginnen.
Hoe Google werft
Elk jaar krijgt Google meer dan 2,5 miljoen sollicitanten. Dat zijn er 6.849 per dag en ongeveer 5 per minuut – en Google beoordeelt ze allemaal. Don Dodge, een huidige Google-werknemer laat zien hoe grondig Google is met elke sollicitant. Wat niet belangrijk is, is de logistiek van elke aanwerving, maar waarom ze op deze manier aanwerven en wat we ervan kunnen leren. Want het zijn de mensen die Google maken tot wat ze nu zijn.
Wanneer je bij Google wordt geïnterviewd, krijg je vragen als:
“Hoeveel golfballen passen er in een schoolbus?”
“Er zijn 8 ballen. Zeven daarvan wegen evenveel, maar één is zwaarder. Hoe vind je met behulp van een balansschaal de zwaardere bal met slechts twee wegingen?”
“Je wordt gekrompen tot de hoogte van een stuiver en je massa wordt evenredig verkleind om je oorspronkelijke dichtheid te behouden. Vervolgens wordt u in een lege glazen blender gegooid. Over 60 seconden gaan de messen bewegen. Wat doe je?”
Google zegt dat het antwoord niet zo belangrijk is als je denkproces en hoe je onder druk denkt. Het slechtst mogelijke antwoord zou een niet-antwoord zijn. Snel “Ik weet het niet” zeggen zal je geen baan bij Google opleveren.
Deze interviewvragen lijken misschien overbodig voor sommigen, maar ze zijn een methode die Google gebruikt om de slimste, meest doordachte kandidaten te filteren en te vinden. Als je een buitengewoon bedrijf wilt leiden, moet je buitengewone mensen aannemen. En om dat te doen, moet je heel goed zijn in het aannemen en ontslaan van mensen.
Update: Bock heeft aangekondigd dat Google niet langer hersenkrakers uitdeelt aan zijn gesprekspartners. Hij noemt ze “tijdverspilling”, omdat de interviewer zich er alleen maar slimmer door gaat voelen. Google vertrouwt nu meer op “gestructureerde gedragsinterviews”. Ze stellen de geïnterviewde een vraag als “geef me een voorbeeld van een moment waarop je een analytisch moeilijk probleem hebt opgelost”. De interviewer kan dan zien hoe de sollicitant omging met een situatie in de echte wereld en kan ook te weten komen wat de geïnterviewde moeilijk vindt. Bij het zoeken naar leiders, probeert Google diegenen aan te nemen die een track record van consistentie hebben.
Op andere momenten werft Google werknemers door middel van “acqui-hiring”. Bekende voorbeelden zijn Milk (met Kevin Rose), Meebo (met Seth Sternberg en anderen), en Slide (met Max Levchin, die inmiddels is vertrokken). Soms is het beste talent niet op zoek naar een baan; ze zitten al vast aan andere projecten.
Dit is hoe Google mensen aanneemt. Een deel van de manier waarop het werknemers aantrekt, behoudt en gelukkig houdt, is door het hebben van een geweldige cultuur met geweldige extraatjes. Laten we daar nu eens op ingaan.
Voordelen:
Laten we eerst eens kijken naar de voordelen van een Google-werknemer:
- Gratis ontbijt, lunch en diner. Het biologische eten wordt door de chef-kok bereid
- Gratis gezondheidszorg en tandarts
- Gratis knippen
- Gratis stomerij
- Gesubsidieerde massages
- Gyms en zwembaden
- Subsidies voor hybride auto’s
- Nap pods
- Video games, tafelvoetbal, pingpong
- artsen ter plaatse
- uitkeringen bij overlijden
Het is duidelijk dat al deze extraatjes Google geld kosten. Maar dat geldt ook voor de ontevredenheid onder werknemers en het hoge verloop. Er is veel concurrentie voor talent in Silicon Valley (en over de hele wereld) en als je je werknemers kunt behouden, betekent dit dat je minder tijd en geld hoeft te besteden aan het werven van personeel.
Deze cultuur heeft Google geen windeieren gelegd, want ze behoren steevast tot de beste plaatsen om te werken. Ze hebben honderden werknemers verloren aan Facebook en vele anderen zijn VC-bedrijven begonnen of zijn hun eigen startup begonnen. Het is een van de gevolgen van het aannemen van slimme, getalenteerde en ambitieuze mensen. Hoe goed de cultuur ook is, veel van hen krijgen verleidelijke aanbiedingen van andere plekken of willen hun eigen onderneming beginnen.
Een cultuur gebaseerd op kwalitatieve en kwantitatieve gegevens
Human resources, oftewel People Operations, is een wetenschap bij Google. Ze zijn altijd op zoek naar manieren om hun mensen te optimaliseren, zowel in termen van geluk als van prestaties. In feite is bijna alles wat Google doet gebaseerd op gegevens. Het mag dus geen verrassing heten dat Google allerlei gegevens gebruikt om werknemers te peilen en hun productiviteit te verbeteren.
Laten we eens kijken naar wat Prasad Setty en zijn People Analytics-team bij Google hebben ontdekt:
Lunch Lines: U weet inmiddels dat Google gratis maaltijden en snacks aanbiedt aan al zijn werknemers. Dus wat is de optimale lunchlijn? Op welk punt is de rij te lang, zodat mensen tijd verliezen, en te kort, zodat mensen geen nieuwe mensen leren kennen? Wat is de beste gulden middenweg? Volgens Google is het ongeveer drie tot vier minuten. Langer en ze verspillen tijd, korter en ze ontmoeten geen nieuwe mensen.
Lunch Tables: Als u wilt dat werknemers elkaar ontmoeten, maak de tafels dan lang. Zo komen ze in contact met meer mensen die ze kunnen leren kennen.
Betaald verlof voor nieuwe moeders: Google ontdekte dat vrouwen het bedrijf twee keer zo snel verlieten als alle anderen. Dit gold met name voor nieuwe moeders. Het zwangerschapsverlof van Google bestond uit 12 weken betaald verlof. Laszlo Bock veranderde de regeling zodat nieuwe moeders 5 maanden betaald verlof konden krijgen met behoud van salaris en voordelen. Ze mochten deze tijd opdelen zoals ze zelf wilden (d.w.z. een paar dagen vrij nemen voordat ze in verwachting raakten). Het resultaat na de beleidswijziging? Een vermindering van 50% in het verloop van nieuwe moeders.
Een warme begroeting voor nieuwe werknemers: Een warme begroeting voor een nieuwe medewerker blijkt een grote impact te hebben. Volgens Bock leidt een manager die een nieuwe medewerker begroet met ‘Hoi leuk je te ontmoeten, je zit in mijn team, we gaan samenwerken’ en “een paar andere dingen” doet, tot een stijging van 15% in productiviteit gedurende de negen maanden daarna. Wie had gedacht dat woorden zo’n blijvende impact konden hebben?
Diner Booths vs. Conference Rooms: Laszlo en zijn team hebben ontdekt dat diner cabines beter werken dan vergaderzalen om creativiteit te bevorderen. David Radcliffe, de man die verantwoordelijk is voor het creëren van de perfecte werkomgeving, zegt hierover:
“Toevallige botsingen zijn wat we in de werkomgeving proberen te creëren. Je kunt innovatie niet plannen, je kunt het genereren van ideeën niet plannen, dus als we denken aan onze faciliteiten over de hele wereld, zijn we echt op zoek naar kleine mogelijkheden voor ingenieurs of voor creatieve mensen om samen te komen.”
Managers maken wel degelijk het verschil: Als je het artikel van de New York Times over Google’s zoektocht naar een betere baas nog niet hebt gelezen, moet je dat zeker doen. Het ontkracht de mythe dat managers geen verschil maken. Dit is wat ze hebben gevonden:
Diepe technische kennis maakt niet de beste managers:
Omdat een ingenieur tien keer zo productief is, wil nog niet zeggen dat hij de beste manager is, aldus Google. Hoewel diepgaande technische kennis belangrijk is, is het wel de minst belangrijke van de 8.
Google Cultuur Onder Larry Page
Op 4 april 2011 werd Larry Page officieel de CEO van Google, als vervanger van Eric Schmidt. Ten tijde van de CEO-transitie kampte Google met een aantal problemen, waaronder:
- Te veel producten. Ze hadden er zo’n 50 in hun aanbod, waarvan er veel niet goed werden onderhouden.
- Geen focus op design – in veel gevallen waren producten al jaren niet meer veranderd.
- Te veel bureaucratie. Dit leidde ertoe dat veel medewerkers vertrokken naar Facebook, waar ze code vroeg en vaak konden verschepen.
Wat is er veranderd sinds Page de leider werd?
- Meer hout achter minder pijlen. Met andere woorden, meer aandacht voor minder projecten. Veel experimenten werden stopgezet (i.e. Google Labs stierf).
- Er is een hernieuwde en intense focus op het mooi maken van producten.
- Toen Page het overnam als CEO, zei hij dat de grootste bedreiging voor Google Google zelf was. Hij zegt dat naarmate bedrijven groter worden, het langer duurt om beslissingen te nemen. Dat is nu ongetwijfeld veranderd.
Ze hebben ook geëxperimenteerd op een aantal interessante gebieden, zoals zelfrijdende auto’s, de Google “x-telefoon”, Project Glass (wat nu Google Glass is), en waarschijnlijk nog een paar andere die nog steeds geheim worden gehouden. Bekijk dit Fast Company artikel als je meer wilt weten over Google X.
Page heeft gezegd dat het in Google’s DNA zit om te experimenteren, en dat het “onbevredigend” is om slechts een paar producten te maken zoals Apple. Hij zegt:
“Weet je, we hebben altijd deze debatten: We hebben al dit geld, we hebben al deze mensen, waarom doen we niet meer dingen? Je kunt zeggen dat Apple maar een heel, heel klein aantal dingen doet, en dat dat best goed voor ze werkt. Maar ik vind dat onbevredigend. Ik heb het gevoel dat er al die mogelijkheden in de wereld zijn om technologie te gebruiken om het leven van mensen beter te maken. Bij Google pakken we misschien 0,1 procent van die ruimte aan. En alle technologiebedrijven samen zitten maar op 1 procent. Dat betekent dat er 99 procent onontgonnen gebied is. Investeerders maken zich altijd zorgen, “Oh, jullie gaan te veel geld uitgeven aan deze gekke dingen.” Maar dat zijn nu de dingen waar ze het meest enthousiast over zijn-YouTube, Chrome, Android. Als je niet een aantal dingen doet die gek zijn, dan doe je de verkeerde dingen.”
Update: Op 10 augustus 2015 is Larry Page afgetreden als CEO van Google. Sundar Pichai werd aangesteld om Page te vervangen, terwijl Page CEO werd van het nieuw gevormde Alphabet, Inc, het moederbedrijf van Google.
Als bedrijven toptalent willen aantrekken dat niet wordt geconsumeerd door geld verdienen, zullen ze zich moeten richten op het maken van een geweldige werkcultuur. Dit omvat de werksfeer, het werk dat wordt gedaan en de vrijheid van de werknemer.
En Google ziet hun cultuur niet als een “stel het in en vergeet het” programma. Ze zijn actief bezig met het veranderen en onderhouden ervan, omdat het cruciaal is voor hun succes. In elk bedrijf begint het met mensen. En als je een goed bedrijf wilt runnen, heb je goede mensen nodig. Een manier om ze daar te krijgen en te houden is door hun werk leuk te maken. Zoals Mark Twain zei:
“Werk en spel zijn woorden die worden gebruikt om hetzelfde te beschrijven onder verschillende omstandigheden.”
Over de auteur: Zach Bulygo is een blogger, je kunt hem hier volgen op Twitter.
Groei je verkeer