Dit verhaal verschijnt in het nummer van 13 april 2015 van Forbes. Abonneren
Het eerste gespreksonderwerp bij een van Silicon Valley’s meest exclusieve diners is meestal de tafel. De tafel is gemaakt van diepbruin walnotenhout en is niet ovaal of vierkant, maar een kenmerkende asymmetrische afgeronde driehoek, geïnspireerd door de Franse ontwerper Jean-Marie Massaud. Hij is op maat gemaakt voor zijn gastheer, Benchmark Capital, die hem gebruikt voor partnerschapslunches en semi-geheime wekelijkse diners met selecte leden van de ‘brain trust’ van de vallei. De evenementen zijn exclusieve salons waar van alles wordt besproken, van de toekomst van mobiel computergebruik tot de functies die het succes van Twitter bepalen. “De afmetingen van de tafel maken het perfect voor zeven mensen om allemaal samen te spreken,” zegt Bill Gurley, de langstzittende actieve partner van het bedrijf.
Iedereen niet alleen een stem geven, maar een gelijkwaardige stem is Benchmark’s handelsmerk. In tegenstelling tot de meeste van zijn rivalen is Benchmark opzettelijk egalitair. Er zijn geen junior of senior partners, alleen partners, en niemand speelt een CEO-achtige rol. De winsten van de firma – 2,5% management fees en 30% van de winst – worden gelijk verdeeld.
Egalitarisme is niet de enige eigenschap van Benchmark die tegen de laatste VC-trends ingaat. In een tijd waarin bedrijven als Andreessen Horowitz of Google Ventures hun loonlijst opvullen met marketeers, PR-managers, recruiters en interne ontwerpers, is Benchmark beslist minimalistisch. Er is slechts een kleine staf om de vijf partners te ondersteunen. De website is een sobere, statische pagina met precies één hyperlink, die bezoekers doorverwijst naar de Twitter-feeds van de portfoliobedrijven. Benchmark heeft weliswaar een kantoor in de Valley, maar veel van de beslissingen worden genomen in het kantoor in San Francisco, in een gerenoveerd gebouw boven het historische Warfield theater. Het bedrijf heeft de verleiding om steeds grotere fondsen te werven weten te weerstaan en heeft zijn eigen fondsen onder de 500 miljoen dollar gehouden. “We zijn meer een jazzband dan een marcherende band,” zegt partner Peter Fenton (nr. 2 op de Midas List). “
De aanpak van Benchmark mag dan tegendraads zijn, maar hij heeft uitstekend gewerkt. In de 20 jaar van zijn bestaan heeft het samenwerkingsverband veel van de grootste namen van het internettijdperk gesteund, zoals Dropbox, eBay, Instagram, Yelp en Zillow. De laatste paar jaar zijn bijzonder lucratief gebleken. Een investering van 32 miljoen dollar in Twitter is nu 2,2 miljard dollar waard. Een investering van $21 miljoen in Snapchat, geleid door Mitch Lasky (nr. 70 op de lijst), wordt gehouden op $2 miljard. Benchmark’s beloning voor het zijn van een van de eerste VC’s om Uber te steunen is een geschat belang van $7 miljard in de auto-hailing kolos. Op één dag in december vierde Fenton de beursgang van twee portfoliobedrijven: New Relic en Hortonworks.
In de loop der jaren hebben de acht fondsen van Benchmark 22,6 miljard dollar uitgekeerd aan investeerders. De beleggers hebben in de afgelopen tien jaar een winst van 1.000% ontvangen, exclusief vergoedingen. Dat is beter dan de meeste fondsen van miljarden dollars die door grotere bedrijven worden opgericht, die dan veel meer aan vergoedingen kunnen vragen. “Ze kunnen zoveel geld inzamelen als ze willen, maar ze maximaliseren voor de gelegenheid, niet voor hun eigen portemonnee,” zegt Christy Richardson, directeur particuliere investeringen bij de Hewlett Foundation, een van de oprichters van Benchmark en vele andere fondsen. Het is geen verrassing dat sommige van de meest succesvolle rivalen zeggen dat Benchmark de firma is die zij het meest bewonderen – en vrezen. “Jim Goetz (nr. 1 op de Midas List) van Sequoia Capital, dat kantoren en fondsen heeft in India, Israël en China, zegt: “Ze hebben het voordeel dat ze extreem gefocust zijn. “Ze hebben een andere kijk op de wereld.”
Door zijn omvang moest Benchmark schrapend, hongerig en snel zijn. Een jaar nadat hij in 2010 in Davos een band had opgebouwd met Benchmark-partner Matt Cohler (nr. 63 op Midas), gaf Domo CEO Josh James hem een tip over zijn nieuwe startup-idee. Cohler vroeg hem om de volgende ochtend een presentatie te geven voor het hele partnerschap. James was niet zomaar een ondernemer. Hij had zijn laatste bedrijf, Omniture, verkocht aan Adobe voor 1,8 miljard dollar. “Het voelde als een Hollywood-film,” zegt James. “Cohler zei: ‘We willen geen $10 miljoen investeren. Dat is een beetje klooien. We geven je geen $20 miljoen, zo groot denken we dat dit is. Jij bent Josh Effing James en je hebt $30 miljoen nodig, en we willen dit nu doen.’ En hij reikt uit om handen te schudden, zo van, we zijn klaar nu. En ik had zoiets van, whoa, whoa, wacht!” James bood gegevens aan, Cohler zei dat het niet nodig was. Ze inktten een term sheet binnen 30 minuten, en 17 dagen later stond het geld op zijn rekening.
Benchmark haalde een van zijn grootste vissen binnen, Uber, met goedgehumeurde capriolen die een niet zo subtiele boodschap uitdroegen aan CEO Travis Kalanick: We weten dat je met rivalen praat, maar we kennen de app beter. Terwijl Cohler en Gurley zich voorbereidden op een pitch-bijeenkomst, zag Cohler een Uber-auto wachten bij een durfkapitaalbedrijf in de buurt op Sand Hill Road. Omdat Uber nog niet gelanceerd was in Silicon Valley, gokten ze dat het Kalanick’s ritje was. “Dus Matt riep de auto weg, en Travis moest de hele weg hierheen rennen,” zegt Gurley. “Hij komt 20 minuten later binnen en is bezweet. Die avond hebben we hem tennisschoenen gestuurd.” De practical joke was snel vergeten en de keuze voor Benchmark bleek vruchtbaar voor Uber. Het was Gurley die het bedrijf zou waarschuwen over het in de gaten houden van potentiële concurrentie op lagere prijspunten, het voorspellen van de strijd om klanten en chauffeurs met rivaal Lyft. En het was Gurley die hielp bij het sluiten van veel van Uber’s belangrijke senior hires, zoals CTO Thuan Pham, die Gurley zegt dat hij 10 jaar lang probeerde te werven voor Benchmark-bedrijven voordat hij en Kalanick het klikte.
In de loop der jaren heeft Benchmark iets van een regelboek ontwikkeld. Benchmark richt zich bijna uitsluitend op de eerste of tweede institutionele financieringsronde van een bedrijf en neemt graag het grootste belang van alle externe investeerders, plus een zetel in de raad van bestuur, zodat het invloed kan uitoefenen op de richting van zijn portefeuillebedrijven. Benchmark doet niet aan zogeheten insider rounds, waarbij een investeerder tegen een hogere waardering opnieuw in zee gaat met een startup, en probeert kansen te vinden voor “preemptive strikes”, het leiden van een financieringsronde met een bedrijf dat nog niet is begonnen met geld ophalen. Vanwege zijn reputatie komt ongeveer 60% van de deals van Benchmark van doorverwijzingen of herhalende oprichters, zegt Gurley (nr. 9 op Midas). New Relic-oprichter Lew Cirne werkte bijvoorbeeld met Fenton toen Fenton voor het eerst was gaan investeren bij zijn vorige werkgever Accel Partners. Jaren later, na de verkoop van Wily Technology voor 375 miljoen dollar, besloot Cirne, terwijl hij Fentons bruiloft in Frankrijk bijwoonde, een idee na te jagen voor een app performance management platform. “Er was niemand anders in de wereld die ik als mijn Serie A-investeerder wilde”, zegt Cirne. “Toen ik de term sheet kreeg, liet Peter me gewoon beloven: ‘Als we dit gaan doen, laten we dan iets geweldigs doen.'” Cirne zou de ongebruikelijke stap nemen om Fenton voorzitter van het bedrijf te maken, zelfs terwijl hij meerderheidszeggenschap behield.
Een betrouwbare vruchtbare bron van Benchmark-deals is zijn eigen entrepreneur-in-residence-programma, dat onder anderen Cirne, Nextdoor CEO Nirav Tolia, Quip medeoprichter en voormalig Facebook CTO Bret Taylor en SurveyMonkey CEO Dave Goldberg als alumni telt.
Voor competitieve deals opereren de Benchmark-partners vaak als een roedel. Elke actieve partner was betrokken bij de landing van de kortstondige messaging-app Snapchat in 2013, waarbij Cohler al vroeg actief was en Lasky, een inwoner van Los Angeles net als het bedrijf, uiteindelijk lid werd van de raad van bestuur. Elk heeft een andere rol als ze jagen, en elk brengt zijn eigen ervaring naar het partnerschap. Als voormalig basketbalspeler aan de universiteit van Florida en bekend analist tijdens de eerste dotcom-zeepbel, slaat Gurley een imposante figuur. Hij richt zich op “marktplaatsen” zoals Uber, OpenTable en GrubHub. (De laatste tijd is Gurley een van de luidste stemmen die waarschuwen dat er te veel kapitaal gaat naar nog niet bewezen startups met hoge burn rates). Fenton, een wijnexpert en helikopterpiloot, is een urbane polyglot met een gave voor het spotten van zakelijke bedrijven zoals Docker en startups voor consumenten zoals Twitter. Lasky, een gaming executive met een snelle lach, heeft zich gefocust op gaming, entertainment en hielp het partnerschap te overtuigen om Cyanogen te steunen, de startup die probeert de controle over Android van Google af te nemen. Cohler is een voormalig luitenant van Reid Hoffman bij LinkedIn en Mark Zuckerberg bij Facebook, die hielp bij het leiden van investeringen in Instagram, Dropbox en Zendesk. En dan is er nog Eric Vishria, de nieuwste partner, die beschikt over diepgaande technische expertise in bedrijfssoftware en een hobbelig verleden als CEO van de ooit veelbelovende, maar nu ter ziele gegane desktopwebbrowser Rockmelt.
De partners moesten zich onlangs in allerlei bochten wringen om Vishria te steunen, toen een van zijn allereerste deals, Confluent, veel concurrentie van andere bedrijven bleek te hebben. Mede-oprichter Neha Narkhede, hoofd techniek van Confluent, zegt dat buitenstaanders haar team waarschuwden voor de risico’s van het werken met een beginnende VC. Uiteindelijk trokken de lovende verwijzingen van collega’s en het charme-offensief van Benchmark haar over de streep. “Met het Benchmark-model, als je met één partner werkt, krijg je het hele partnerschap,” zegt Narkhede. Nog maar een paar dagen geleden stapte Cohler naar binnen om te helpen bij een belangrijke beslissing over het aannemen van personeel voor de startup.
Benchmark was niet altijd trouw aan zijn credo. Tijdens de dot-com bubble probeerde het bedrijf de wereld over te gaan en opende het kantoren in Londen en Tel Aviv. Hoewel de resultaten solide waren, kwam de bedrijfsdynamiek steeds meer onder druk te staan. Gurley miste Skype door te proberen de investering over te dragen aan zijn Europese partners, en de verschillende kantoren hadden moeite om niet op elkaars tenen te trappen. Tegen 2007 begonnen ze het experiment te schrappen en splitsten ze de Europese en Israëlische units van het bedrijf op. “We deden het niet voor wat meer geld, we deden het omdat we dachten dat het merk een internationale aantrekkingskracht had,” zegt Fenton. “Maar als je een klein gelijkwaardig partnerschap hebt, kun je geen leiderschapsfiguur hebben. En om een internationaal partnerschap te runnen, heb je een CEO nodig.”
Klein zijn kan zijn nadelen hebben: Sommige grote techbedrijven zijn door Benchmarks handen geglipt. Tot de grootste missers behoren Google, dat Benchmark heeft kunnen achtervolgen maar dat niet heeft gedaan, en Airbnb, waar Benchmark aanvankelijk een slechte indruk van kreeg, aldus Cohler. Andere recente missers zijn Houzz, het online huisdecoratie fenomeen, en Slack, de hot enterprise messaging startup, die de partners hebben getest maar nooit hebben ontmoet.
De grootste vraag waar Benchmark nu voor staat is hoe het zijn winnende streak kan behouden nu nieuwe partners toetreden en veteranen zoals Gurley en Fenton uiteindelijk verder gaan. Het bedrijf zoekt het antwoord met de gebruikelijke intensiteit. Op de wekelijkse partnervergadering op maandag nemen ze een uur lang een lijst met kandidaten door. Het proces is uitputtend: Vishria, de nieuwste aanwinst, heeft tien maanden auditie gedaan. Het bedrijf wil de komende jaren nog een paar partners toevoegen. “De enige manier om Benchmark als model te propageren is door middel van creatieve vernietiging van alle partners,” zegt Fenton.
Gurley, de langstzittende partner, zegt dat het doel van Benchmark is om de generatiestrijd te vermijden die andere bedrijven in de vallei heeft belemmerd. “Jonge mensen worden de ritselaars en de oude mensen zitten op hun plaats,” zegt Gurley. Tot nu toe is het bedrijf erin geslaagd zichzelf te vernieuwen, omdat alle stichtende partners plaats hebben gemaakt voor nieuwe gezichten. “Dat is het grootste geheim van Benchmark,” voegt Gurley toe. “Toen onze oprichters op het toppunt van hun kunnen waren, hebben ze ons de sleutels overhandigd.”
Gallery: Top Firms On The 2015 Midas List
Volg mij op Twitter of LinkedIn. Stuur me een veilige tip.