De deelnemer vroeg: “Is eerst vertrouwen geven niet gewoon semantiek en een andere manier om te zeggen: ‘vertrouw, maar controleer’?” Die vraag werd mij gesteld tijdens een conferentie waar ik sprak over vertrouwen op de werkplek. Mijn antwoord? Nee, het is niet alleen maar semantiek. Het verschil is significant.
Het toepassen van een “vertrouw, maar controleer” stijl kan een vertrouwen-verminderende fout zijn die leiders vaak maken. Hoewel “vertrouwen, maar verifiëren” soms een essentiële benadering kan zijn, is het vaak schadelijk. Effectief vertrouwen opbouwen en leiderschapspraktijken vereisen dat je weet wanneer en waarom je het gebruikt.
Hier is het eenvoudige antwoord: wanneer het resultaat essentieel is en belangrijker dan de relatie, gebruik dan “vertrouwen, maar controleer.” Als de relatie belangrijker is dan welk resultaat dan ook, gebruik het dan niet. De uitdrukking zelf werd populair gemaakt door president Reagan in de jaren tachtig van de vorige eeuw tijdens de Koude Oorlog. Hij verwees naar de betrouwbaarheid van informatie en verhoogde transparantie in verband met nucleaire arsenalen.
In industrieën of situaties van leven of dood, zoals farmaceutische zuiverheid, chirurgische ingrepen, gezondheidszorg, of in gevallen van veiligheid of beveiliging, inderdaad vertrouwen, maar verifieer. Of, in sommige gevallen, sla het vertrouwensgedeelte over en controleer alleen, en controleer dan nog wat meer. Als je een leider bent in dit soort industrieën, of resultaat-kritische parameters hebt, gebruik het dan. Maar de meeste leiders bevinden zich meestal niet in die situatie.
“Vertrouw, maar controleer” is vaak het antwoord van degenen die vinden dat “mensen vertrouwen moeten verdienen”. Maar mensen die erop staan dat anderen hun betrouwbaarheid moeten bewijzen, wekken wantrouwen op, geen vertrouwen. Die overtuiging sluit aan bij een Theorie X filosofie, gepostuleerd vanaf de jaren 1960 door Douglas McGregor’s Theorie X of Theorie Y leiderschapsconcepten. Theorie X leiders geloven dat mensen onproductief en onbetrouwbaar zijn, en dat ze gepord en gecontroleerd moeten worden – m.a.w. dat mensen van nature niet te vertrouwen zijn. Daarom moeten zij het aan u bewijzen.
Wanneer je werkt met vertrouwen als werkwoord, door het eerst te geven, investeer je in de ander. Dat is niet het geval met “vertrouw, maar controleer”. Leiders die effectieve, langdurige werkrelaties opbouwen, weten dat die relaties niet afhankelijk zijn van het succes van één bepaald project, initiatief, of eenmalige gebeurtenis. In plaats daarvan investeren ze in het opbouwen van vertrouwen voor de lange termijn, gevoed door het afleggen van verantwoording aan beide kanten.
Hier volgen vijf vertrouwenwekkende praktijken die effectieve leiders gebruiken om relaties op te bouwen:
- Ze zetten zichzelf in de vergelijking en werken eraan om het vertrouwen van anderen waard te zijn.
- Zij zijn trust-practitioners, goed op de hoogte van hoe te geven, te vonken, te bouwen, en hun eigen trustpockets te creëren.
- Zij opereren met wijd open ogen, de risico’s inschattend van al dan niet vertrouwen, en evaluerend of resultaat of relatie belangrijker is in een gegeven situatie.
- Ze gaan eerst voor vertrouwen; investeren vertrouwen stapsgewijs en individueel, bouwen vertrouwensvaluta op, gevoed met verantwoording die betrokkenheid en innovatie mogelijk maakt.
- Ze creëren omgevingen waarin mensen de relevante informatie hebben die ze nodig hebben om geweldig werk te doen, weloverwogen beslissingen te nemen, en oprechte relaties op te bouwen met zelfafstemming en gedragsintegriteit.
Trouw, maar controleer wanneer het resultaat belangrijker is dan de relatie. Maar als dat niet het geval is, ga dan eerst voor vertrouwen en bouw vertrouwde relaties op.
Vind vijf trust essentials in mijn nieuwste boek: Trust, Inc: How to Create a Business Culture That Will Ignite Passion, Engagement, and Innovation.