Hoe de beste bedrijven desinvesteren

De meeste bedrijven zijn erop ingesteld om activa te kopen, niet om ze te verkopen – de meerderheid koopt drie bedrijven voor elk bedrijf dat ze desinvesteren. Dus als ze besluiten te verkopen, doen veel bedrijven dat op het verkeerde moment of op de verkeerde manier. Dat zijn dure fouten.

Ondernemingen die hun activiteiten gedisciplineerd afstoten, scherpen niet alleen hun strategische focus op hun kernactiviteiten aan, maar creëren ook bijna twee keer zoveel waarde voor hun aandeelhouders. Dat blijkt uit een onderzoek van Bain & Company in een analyse van 7.315 desinvesteringen door 742 bedrijven over een periode van 20 jaar: Een investering van 100 dollar in het gemiddelde bedrijf in 1987 zou eind 2007 ruwweg 1.000 dollar waard zijn geweest, maar een vergelijkbare investering in een portefeuille van de “beste desinvesteerders” zou meer dan 1.800 dollar waard zijn geweest.

Voor een goed voorbeeld van effectieve desinvestering, kijk naar het 16 miljard dollar kostende bosproductenbedrijf Weyerhaeuser. Sinds 2004 heeft het in totaal meer dan 9 miljard dollar aan activiteiten afgestoten en het vrijgekomen kapitaal en managementmiddelen gebruikt om zichzelf te transformeren van een traditioneel pulp- en papierbedrijf in een leider op het gebied van hout, bouwmaterialen en onroerend goed. In dit proces heeft Weyerhaeuser enkele van de hoogste rendementen in zijn sector behaald.

Weyerhaeuser staat niet alleen. Uit onze ervaring en onderzoek blijkt dat de meest doeltreffende desinvesteerders vier eenvoudige regels volgen: Ze richten een speciaal team op dat zich op het afstoten concentreert. Ze houden geen bedrijven aan die niet tot hun kernactiviteiten behoren – hoeveel cash ze ook mogen genereren. Ze stellen robuuste de-integratieplannen op voor de bedrijven die ze willen verkopen. En ze ontwikkelen een overtuigend exit-verhaal om intern en extern te gebruiken, waarbij ze veel rekening houden met de perspectieven van de kopers en de werknemers.

Door deze disciplines consequent toe te passen, ontstaat een interne sell-side-capaciteit die desinvesteerders in staat stelt een superieur rendement voor hun aandeelhouders te genereren. Op de volgende pagina’s gaan we dieper in op elk van deze regels.

Regel 1: Stel een toegewijd team samen

De meeste bedrijven hebben omvangrijke bedrijfsontwikkelingsorganisaties, uitgebreide overnamepijplijnen en uitgebreide relaties met investeringsbanken, die allemaal de activiteit aan de koopzijde stimuleren. Naarmate meer bedrijven, met name participatiemaatschappijen, zich zijn gaan richten op het maken van deals, zijn de rendementen aan de buy-side de afgelopen jaren zelfs verbeterd. De kans dat kopers waarde creëren is nu net zo groot als dat verkopers waarde creëren, wat in de jaren tachtig en negentig bij lange na niet het geval was.

De beste desinvesteerders benaderen desinvesteringen met dezelfde mate van planning en zorgvuldigheid als hun collega’s in corporate development bij acquisities hanteren. Zij beschikken over verkoopteams die de portefeuille van hun bedrijf voortdurend screenen op mogelijke desinvesteringen en die voortdurend nadenken over de timing en de implementatiestappen die nodig zijn om de waarde te maximaliseren. In de meeste gevallen beschikken de teams over vaste leden met unieke vaardigheden, zoals ervaring met het scheiden van boekhoudsystemen, gespecialiseerde HR-expertise, of het vermogen om gedetailleerde service-level agreements op te stellen tussen het bedrijf en de afgestoten bedrijven. Zij ontwikkelen gewoonlijk een desinvesteringspijplijn door de portefeuille van het bedrijf door te lichten (minstens jaarlijks) en de bedrijven te markeren die meer waard zijn voor anderen dan voor de aandeelhouders van het bedrijf en die niet essentieel zijn voor de lange termijn strategie.

Textron heeft deze discipline omarmd. Ted French, Textron’s CFO, heeft een team samengesteld met onderscheidende mogelijkheden voor het uitvoeren van deals. Teamleden houden een gedetailleerde database bij van potentiële kopers voor de bedrijven van het bedrijf – zowel andere bedrijven (vaak omschreven als “strategische kopers”) als private equity en andere financiële firma’s. Ze houden ook gegevens bij over bijna elke transactie die uitgevoerd of overwogen werd in de markten waar Textron concurreert. Bijgevolg heeft het management een uitstekend inzicht in de behoeften van potentiële kopers, en dus ook in de transacties die gedaan kunnen worden als Textron een bedrijf te koop wil zetten. Wanneer een opportuniteit zich voordoet, kan Textron snel en besluitvaardig handelen, zodat de andere bedrijfseenheden zo weinig mogelijk hinder ondervinden, en het management van het doelwit zich kan concentreren om het zo veel mogelijk waard te maken voor potentiële kopers.

Sinds 2001 heeft het in Providence, Rhode Island gebaseerde conglomeraat 41 bedrijven verkocht met meer dan $4.4 miljard aan totale inkomsten, en 24 bedrijven overgenomen met $1.4 miljard aan verkoop. Tijdens dit proces heeft Textron’s desinvesteringsexpertise mooie dividenden opgebracht voor de aandeelhouders van het bedrijf. Sinds 2001 heeft het bedrijf een gemiddeld aandeelhoudersrendement behaald dat meer dan 6% hoger ligt dan dat van zijn multi-industry gelijken.

Zoals Textron onderhouden de meeste bedrijven – zelfs die met ervaren verkoopteams – relaties met investeringsbanken, die kennis van potentiële kopers kunnen inbrengen die zelfs de meest ervaren verkoper niet heeft. Zij zijn vaak op de hoogte van potentiële kopers buiten de primaire markt van de verkoper, bijvoorbeeld, omdat zij werken met bedrijven uit vele industrieën. Bovendien kan de betrokkenheid van een ervaren derde partij van onschatbare waarde zijn als een bedrijf in stukken moet worden gesplitst en aan meerdere kopers moet worden verkocht. Toch spelen investeringsbanken voor de beste desinvesteerders een duidelijke ondersteunende rol. Het bedrijf bepaalt welke bedrijfsonderdelen worden afgestoten, wanneer, aan wie en hoe.

Regel 2: Test op fit en waarde

Het spreekt voor zich dat het het meest zinvol is om een bedrijf te verkopen terwijl potentiële kopers nog waarde uit de activiteiten kunnen halen en stappen kunnen ondernemen om de winstgevende groei weer op gang te brengen. Onze waarneming is echter dat te veel bedrijven de facto melkers worden wanneer zij voor de drie keuzes staan om met een slecht presterend bedrijf om te gaan – verkopen, melken of transformeren. Deze bedrijven willen niet verkopen, maar zijn niet in staat om de investeringen te doen die nodig zijn om een slecht presterend bedrijf te transformeren.

Om deze valstrik van het melken te vermijden en de juiste desinvesteringsdoelen te identificeren, passen de beste desinvesteerders twee criteria toe: fit en waarde. Om de geschiktheid te bepalen, stelt het management de vraag: Is het behouden van het bedrijf essentieel voor het positioneren van de onderneming voor groei en winstgevendheid op lange termijn? Om de waarde te beoordelen, moet het management bepalen of het bedrijf meer waard is als het in de portefeuille van de onderneming wordt gehouden dan ergens anders.

Het vergt discipline om deze tests consequent toe te passen. Onze ervaring is dat leidinggevenden niet afstoten wanneer dat het beste is voor het bedrijf, maar als reactie op de conjunctuurcyclus. Ze zijn het meest terughoudend om activa te verkopen wanneer de economische omstandigheden goed zijn en potentiële vraagprijzen op hun hoogst zijn, en ze kunnen niet wachten om te verkopen wanneer de economie vertraagt, waarden dalen, en kopers opdrogen.

Door de fit en value tests te hanteren, worden bedrijven veel beter in staat om op het juiste moment te verkopen. De voordelen van deze aanpak zijn tweeledig: Afgestoten activa brengen doorgaans betere prijzen op, omdat bedrijven in staat zijn op hun eigen voorwaarden te verkopen, en de markten zijn meer vergevingsgezind ten aanzien van een dergelijke strategische aanpassing wanneer beleggers verwachten dat het bedrijf daardoor in een hoog tempo zal groeien. Weyerhaeusers transformatie van zijn pulp- en papierportefeuille op het hoogtepunt van zijn bedrijfscyclus is een duidelijk voorbeeld van dit soort gedisciplineerde desinvesteringen.

Om voor desinvestering in aanmerking te komen, moet een bedrijf aan beide criteria niet voldoen, dat wil zeggen, het mag niet tot de kern van de bedrijfsstrategie behoren en het mag ook niet van nature waardevoller voor het bedrijf zijn dan voor iemand anders. Sommige bedrijven zijn misschien niet essentieel, maar kunnen toch winstgevender worden beheerd door de onderneming dan door een andere entiteit: Disney’s terugkoop van zijn Noord-Amerikaanse detailhandelszaken van The Children’s Place is een goed voorbeeld. Sommige activiteiten die voor anderen meer waard zijn, moeten niettemin behouden blijven om elders in de portefeuille een concurrentievoordeel op te bouwen of te behouden: Coca-Cola’s voortdurende deelneming in haar erfgoedfonteinbedrijf bijvoorbeeld, creëert distributie- en andere voordelen voor het bedrijf in zijn kernactiviteit frisdranken.

Bij het maken van desinvesteringskeuzes zijn de beste bedrijven steevast niet sentimenteel, en doen soms bedrijven met een lange en legendarische geschiedenis van de hand. Neem het geval Roche. Vanaf 2000 verkocht de Zwitserse farmaceutische reus zijn activiteiten op het gebied van smaak- en geurstoffen, vitaminen en fijnchemicaliën om zich te concentreren op het uitbreiden van de leidende posities van het bedrijf op het gebied van oncologie en diagnostiek. Het afstoten van deze activiteiten kan niet gemakkelijk zijn geweest. Roche was sinds 1963 een belangrijke speler op het gebied van geur- en smaakstoffen, en de onderneming was in 1933 pionier op het gebied van de industriële synthese van vitamine C. In totaal vertegenwoordigden de afgestoten activiteiten meer dan een kwart van de inkomsten van Roche gedurende het grootste deel van de jaren negentig.

De voortzetting van de groei van deze activiteiten zou aanzienlijke investeringen hebben gevergd, die volgens de toenmalige CEO Franz Humer en zijn team beter konden worden gebruikt om de positie van Roche uit te bouwen via nieuwe medische technologie en farmaceutische innovatie. In juni 2000 splitste de onderneming haar belangen in smaak- en geurstoffen af van haar aandeelhouders en vormde Givaudan. In het najaar van 2002 kondigde Roche aan dat zij haar vitamine- en fijnchemicaliënactiviteiten voor meer dan 2 miljard euro aan DSM zou verkopen. Het idee was om de opbrengst te gebruiken voor de uitbreiding van haar kernactiviteiten op farmaceutisch gebied in Japan, waar zij al mee bezig was door een meerderheidsbelang in Chugai te verwerven.

Private-equitybedrijven en conglomeraten hechten natuurlijk veel waarde aan het bepalen van de bedrijven die zij willen behouden. Om te bepalen welke activa moeten worden verkocht, past het managementcomité bij Textron bijvoorbeeld drie waardebepalingstesten toe op de diverse portefeuille van het bedrijf, die bestaat uit ongeveer 12 divisies en 72 strategische bedrijfseenheden (SBU’s). Opdat Textron een activa zou behouden:

• De fundamentals van de eenheid op lange termijn moeten gezond zijn. Het team beoordeelt dit door de aantrekkelijkheid van de markt van elke SBU en de concurrentiekracht van de unit binnen die markt te beoordelen.

• Textron moet in staat zijn om de intrinsieke waarde van de unit jaarlijks met 15% of meer te laten groeien. Het team past deze screening toe door elk jaar het business plan van elke SBU nauwkeurig te onderzoeken en de managementteams van de divisies uit te dagen om het waarde-groeipotentieel van elke business objectief te beoordelen.

• De inkomsten van de unit moeten een bepaalde drempel bereiken. Textron streeft ernaar om een portefeuille van relevante bedrijven te bezitten, elk met minstens $1 miljard aan inkomsten. Bedrijven die geen $1 miljard of meer omzet genereren – en die deze waterscheiding waarschijnlijk niet binnen afzienbare tijd zullen bereiken – zijn doelwitten voor afstoting.

Het toepassen van dit soort tests vereist een grondig begrip van de winstgevendheid en groeivooruitzichten van elk bedrijf op lange termijn – alsook van de waarde die buitenstaanders aan gelijkaardige activa toekennen (of zouden kunnen toekennen). Participatiemaatschappijen zijn meesters in de waardebepaling, zozeer zelfs dat ze onderling bedrijven ruilen in plaats van contante transacties.

Regel 3: Plan voor de-integratie

Als managers eenmaal hebben besloten een onderdeel af te stoten, moeten ze bepalen welk type scheiding het beste aansluit bij de behoeften van het bedrijf en vervolgens zorgvuldig de implementatiestappen doordenken die nodig zijn om de maximale waarde uit de scheiding te halen.

Afstotingen kunnen twee vormen aannemen. Veel bedrijven kiezen voor een volledige verkoop, hetzij aan strategische kopers, hetzij aan private equity of andere financiële kopers. Een voorbeeld van de eerste vorm is de recente verkoop door Ford van zijn hoogwaardige autolijnen Land Rover en Jaguar aan het Indiase Tata Motors; voorbeelden van de tweede vorm zijn de verkoop door The Home Depot in 2007 van HD Supply aan een team van private equity-bedrijven voor 8,5 miljard dollar en de verkoop door Weyerhaeuser in datzelfde jaar van zijn Canadese grootschalige distributiecentra voor bouwproducten aan Platinum Equity. In andere gevallen splitst een desinvesteerder het doelwit op als een afzonderlijke entiteit met eigen aandelen, zoals Altria deed met zijn meerderheidsbelang in Kraft Foods. Elke benadering heeft voordelen en kosten, en de beste desinvesteerders denken even zorgvuldig na over hoe ze de deal structureren en aan wie ze zullen verkopen, als over welke eenheden ze verkopen en wanneer. In de zijbalk “Afscheiding lonend maken” wordt een overzicht gegeven van de afwegingen die bij deze beslissingen moeten worden gemaakt.

Wat voor vorm de desinvestering ook aanneemt, goede desinvesteerders zijn nauwgezet in het plannen van hoe het zich zal ontvouwen – net zoals slimme kopers ijverig zijn bij de integratie na de fusie. Desinvesteerders beginnen met het uitgebreid definiëren van de grenzen van elk gedesinvesteerd bedrijf, waarbij vragen worden beantwoord als: Welke producten en regio’s worden opgenomen? Welke klanten? Welke faciliteiten? Zij bepalen welke specifieke activa van het bedrijf worden gescheiden en naar de afgestoten eenheid worden overgebracht. Zij hebben beproefde methoden ontwikkeld voor het omgaan met gedeelde overheadkosten, gemeenschappelijke merken en octrooien. Bedrijfsoverkoepelende systemen en processen worden zorgvuldig ontrafeld (of zelfs gedurende een overgangsperiode door beide bedrijven gedeeld) om een effectieve scheiding te waarborgen.

Het vaststellen van deze grenzen is vaak niet eenvoudig. Legacybedrijven zijn vaak diep in de moedermaatschappij verankerd, en het ontvlechten van de eigendom van activa kan zeer snel zeer lastig worden. In sommige situaties houdt een effectieve afstoting bovendien in dat er nauwe banden met de afstoter blijven bestaan. De recente verzelfstandiging door Bell Canada van zijn regionale kleinzakelijke activiteiten en de landelijke delen van DSL (zijn kabelnetactiviteiten) in het licht van de toenemende concurrentie van kabelaanbieders, is hiervan een goed voorbeeld.

De deal had veel voordelen voor zowel de moedermaatschappij als de verzelfstandigde onderneming. Het nieuwe bedrijf, Bell Aliant Regional Communications, zou zich richten op landelijke gebieden, terwijl Bell Canada zich zou richten op nationale draadloze diensten, alsmede op grote stedelijke markten waar het een breder scala van producten zou kunnen verkopen (spraak, data, video, draadloos). Door de schaal van de plattelandsactiviteiten van Bell Canada te combineren met die van Aliant (een bedrijf waarvan Bell Canada slechts gedeeltelijk eigenaar was), zou de overeenkomst voldoende schaalgrootte creëren in de landelijke draadlijnactiviteiten van Bell Aliant. De regeling zou Bell Canada in staat stellen zich te concentreren op zijn draadloze activiteiten met een hogere groei en zijn blootstelling aan de tragere groei van de draadlijnactiviteiten te verminderen. Het nieuwe bedrijf zou een betere marktwaardering krijgen dan wanneer het binnen Bell Canada zou worden ondergebracht, vooral wanneer het zou fuseren met de draadlijnactiviteiten van Aliant, waardoor aandeelhouderswaarde zou vrijkomen voor zowel Bell Canada als Aliant. Tenslotte werd de deal zodanig gestructureerd dat aanzienlijke belastingvoordelen werden behaald, en de opbrengst stelde Bell Canada in staat schulden te verminderen en een speciale uitkering aan de aandeelhouders te doen.

De deal was zinvol voor de betrokken partijen, maar hoe zit het met de overheidsinstanties en andere grote nationale klanten die service in landelijke gebieden nodig hadden? Hoe zit het met de gedeelde netwerkactiva die ten grondslag liggen aan de telefoondiensten in zowel stedelijke (Bell Canada) als landelijke (Aliant) gebieden? De fysieke activa die Bell Aliant Regional Communications zouden worden, konden gemakkelijk worden verkocht, maar de netwerken die hen ondersteunden, konden niet worden losgemaakt of opnieuw gecreëerd zonder buitensporige kosten. En wat moest er gebeuren met de installatie en reparatie, vooral in grensgebieden?

Bell Canada heeft deze bijzonderheden zorgvuldig uitgezocht. Alvorens de overeenkomst aan te kondigen, stelde het verkoopteam een gedetailleerd plan op waarbij Bell Canada zou doorgaan met het leveren van netwerkfuncties, facturering, call centers, dispatch centers, marketing, en bedrijfsdiensten zoals financiën, juridisch en HR – sommige diensten voor altijd en sommige voor bepaalde overgangsperioden. Aliant zou een eigen verkoopteam oprichten voor kleine en middelgrote ondernemingen, markten waarin Bell Canada het minder goed had gedaan. Aliant zou ook de vrijheid krijgen om nieuwe producten voor het vaste net te ontwikkelen. Uitgebreide juridische overeenkomsten formaliseerden al deze belangrijke punten, en ruim voor de dag van de afstoting lag er een plan klaar.

Het plan heeft vruchten afgeworpen. Sinds begin 2007 hebben de aandelen van Bell Aliant het beter gedaan dan die van andere Canadese regionale carriers. De rigoureuze planning van Bell Canada’s desinvestering heeft het mogelijk gemaakt om een regionaal gerichte luchtvaartmaatschappij te creëren, die is gegroeid door het verwerven van aanvullende activa op het platteland.

Bij het plannen van een desinvestering loont het om de deal te laten samenvallen met het gebruik van de opbrengst – idealiter investeren in zaken als schuldsanering, terugkoop van aandelen, of de aankoop van een nieuw bedrijf dat grenst aan de kernactiviteiten van het bedrijf. Groupe Danone, bijvoorbeeld, kondigde in juli 2007 aan dat het in gesprek was om zijn koekjesbusiness aan Kraft Foods te verkopen voor meer dan $7 miljard. Minder dan twee weken later kondigde het bedrijf aan dat het Koninklijke Numico, de Nederlandse fabrikant van babyvoeding en voedingsrepen, zou kopen voor 16,8 miljard dollar. Deze bijna gelijktijdige verkoop en aankoop stelden Danone in staat twee vliegen in één klap te slaan: Het gebruikte vrijwel alle kasmiddelen van het bedrijf, waardoor het minder aantrekkelijk werd als overnamedoelwit na de verkoop van zijn koekjeseenheid. Bovendien heeft het bedrijf een leidende positie veroverd op de wereldmarkten voor babyvoeding en klinische voeding. “Numico heeft alle kenmerken waar we van houden,” zei Antoine Giscard d’Estaing, de toenmalige CFO van Danone, op de dag van de aankondiging, “gezondheidsgerichtheid, extreem goed onderzoek en ontwikkeling, marktleiderschap en blootstelling aan snelgroeiende markten.” Ook beleggers waren positief over de deal en boden de aandelen van Danone snel in waarde aan.

Regel 4: Zorg voor een overtuigende logica voor kopers en werknemers

De beste desinvesteerders communiceren duidelijk wat er voor alle betrokkenen in de deal zit. Dit houdt in dat zij overtuigende – en eerlijke – antwoorden moeten geven op vier vragen:

• Welke acties moeten worden ondernomen om de winstgevendheid van de desinvesteringskandidaat te verbeteren of zijn groei te stimuleren?

• Hoe lang zal de koper nodig hebben om de volledige potentiële waarde van de deal te bereiken? (Hoe sneller een koper de waardestijging kan realiseren, des te meer zal hij bereid zijn voor het afgestoten bedrijf te betalen.)

• Hoe moet de waarde die door afstoting kan worden ontsloten, worden verdeeld tussen koper en verkoper?

• Hoe motiveren en inspireren we de mensen in het bedrijf om het draaiende te houden totdat de deal is gesloten (en daarna)?

Hoewel het strikt genomen geen desinvestering is, illustreert de verkoop van Gillette aan Procter & Gamble in oktober 2005 de winst die beide partijen kunnen behalen door de eerste twee vragen zorgvuldig aan te pakken. P&G was al jaren geïnteresseerd in Gillette – en zag Gillette’s franchise in scheerapparaten en mesjes, en haar opkomende kracht in toiletartikelen, als een ideale uitbreiding van haar eigen portefeuille consumentenproducten. Gillette verzette zich nog tot 1999 tegen de verkoop. Maar toen Jim Kilts in 2001 CEO van Gillette werd, analyseerden hij en zijn executive team zorgvuldig de potentiële waarde voor P&G van het pushen van Gillette’s producten via P&G’s distributienetwerk.

Gillette bood P&G vervolgens een gedetailleerd plan voor het realiseren van potentiële synergieën aan zowel de kosten- als de inkomstenkant. De presentatie was zo overtuigend dat het bedrijf een prijs kon bedingen (57 miljard dollar) die de aandeelhouders van Gillette in staat stelde alle potentiële kostensynergieën van de transactie te benutten. Dat komt omdat de inkomstensynergieën voor P&G aantoonbaar groot genoeg waren om de premie te rechtvaardigen die het betaalde om de controle te verwerven.

Bij het overtuigen van kopers, moeten bedrijven openhartig zijn over de gebreken van het bedrijf dat ze verkopen. Toen Raytheon in 2007 zijn commerciële vliegtuigunit RAC (nu Hawker Beechcraft) voor 3,3 miljard dollar verkocht aan twee private equity-firma’s, Onex en GS Capital, deed het management geen moeite om de slechte prestaties van de unit te bagatelliseren. Raytheon was voorzichtig om te erkennen dat elke nieuwe eigenaar aanzienlijke investeringen in nieuwe producten zou moeten doen en was duidelijk over de slechte strategische fit van de eenheid met de kernactiviteiten van Raytheon op het gebied van overheid en defensie. Deze eerlijkheid maakte Raytheon’s aanbevelingen voor manieren waarop een koper het onderdeel zou kunnen omvormen geloofwaardiger dan ze anders zouden zijn geweest.

Een goede manier om het vraagstuk van de toewijzing van waarde aan te pakken is om de deal zo te structureren dat zowel de koper als de verkoper winnen als het afgestoten bedrijf succesvol is. De IRS-regels staan bijvoorbeeld belastingvrije desinvesteringstransacties onder een reverse Morris trust toe. De structuur van deze deals kan complex zijn, maar in wezen komen ze er allemaal op neer dat de verkoper een bedrijf of divisie verzelfstandigt aan zijn aandeelhouders, waarna het overnemende bedrijf fuseert met de afgesplitste entiteit. Het resultaat is dat beide groepen aandeelhouders eigenaar zijn van het nieuw opgerichte bedrijf, zodat iedereen alleen wint als het goed gaat. Voorbeelden van omgekeerde Morris Trust-deals zijn de spin-off van H.J. Heinz van Noord-Amerikaans dierenvoedsel, StarKist, en een aantal van zijn andere bedrijven aan Del Monte in 2002; Disney’s afstoting in 2007 van ABC Radio aan Citadel Broadcasting; en Kraft Foods’ deal om Post cereals af te stoten aan Ralcorp in datzelfde jaar.

In de Heinz-Del Monte deal bezaten de aandeelhouders van Heinz uiteindelijk bijna 75% van Del Monte, dus de deal creëerde alleen waarde voor Heinz als Del Monte profiteerde van de overname. Daarom had Heinz CEO William Johnson gelijk toen hij in het persbericht over de deal zei: “Deze transformatieve transactie is een unieke win-win propositie voor beide bedrijven.” Richard Wolford, de CEO van Del Monte, sloot zich aan bij de gezonde logica voor de deal door te stellen: “Naarmate deze combinatie zich ontwikkelt, zal Del Monte een veel sterker bedrijf zijn. Dit zal een bedrijf zijn dat toonaangevende merken zal hebben in een aantal belangrijke kruidenierswarenassortimenten.” Kortom, deze deals werken omdat ze echt werken voor beide partijen.

Natuurlijk is het goed structureren van de deal slechts een deel van een winnend desinvesteringsverhaal. Er is ook een menselijk verhaal dat zorgvuldig moet worden beheerd. Hier kan een creatieve benadering van compensatie en HR-beleid helpen.

Bij Textron, bijvoorbeeld, bestaan compensatiepakketten voor leidinggevenden van afgestoten eenheden gewoonlijk uit drie elementen. Een voltooiingsbonus wordt betaald aan de top één of twee kaderleden om hen aan te moedigen de deal tot een goed einde te brengen. Retentiepakketten worden verstrekt aan leidinggevenden op sleutelposities om ervoor te zorgen dat zij op hun plaats blijven tot na de afronding van de deal. En ontslagvergoedingen verminderen de angst voor het onbekende voor alle werknemers. Afvloeiingspakketten garanderen meestal een vergoeding tot één jaar na de afronding van een verkoop, maar kunnen ook langer duren dan die periode. Tenslotte verbiedt Textron haar eigen organisatie om talent weg te pikken van bedrijven die afgestoten worden.

Het onderliggende principe is eenvoudig, zegt CFO Ted French: “Maximaliseer eerst de waarde van het bedrijf, zelfs als dat betekent dat getalenteerde kaderleden van Textron gescheiden worden. Mensen worden eerlijk behandeld en beloond voor hun bijdragen. Het resultaat is dat mensen het echt niet erg vinden om door ons verkocht te worden. Er zijn maar weinig andere bedrijven die dat kunnen claimen.”

Naast het ontwikkelen van een overtuigende logica voor het afstoten van een bedrijf zoals het momenteel bestaat, kunnen (en moeten) verkopers ook eenvoudige stappen ondernemen om de prestaties te verbeteren, zodat ze een geloofwaardige staat van dienst kunnen voorleggen vóór de verkoop. Toen Pfizer bijvoorbeeld besloot om zijn Adams snoepgoedactiviteiten af te stoten, besteedde de onderneming enkele maanden aan het verminderen van het overvloedige aanbod en het heronderhandelen van leveringscontracten. Deze inspanning verbeterde de prestaties van de eenheid, waardoor het aantrekkelijker werd voor Cadbury Schweppes, dat in 2003 4,2 miljard dollar betaalde voor Adams. De combinatie van een goed verhaal en echte vooruitgang betaalde zich ruimschoots uit voor de aandeelhouders van Pfizer.- –

Een bedrijf verkopen is zelden een eenmalige activiteit. Uit ons onderzoek blijkt dat bedrijven die hun desinvesteringsportefeuille actief beheren op een selectieve en gedisciplineerde manier, beter presteren dan concurrenten die aan de zijlijn blijven staan. Mettertijd en door oefening ontwikkelen deze bedrijven een institutionele capaciteit om desinvesteringskansen te spotten en te benutten wanneer deze zich voordoen. De besten zijn wat wij noemen “klaar voor desinvestering” – in staat om consequent op het juiste moment en op de juiste manier te handelen om de meeste waarde voor hun aandeelhouders te creëren.