Organisatiestructuur

In het algemeen is een functionele organisatie het meest geschikt als producent van gestandaardiseerde goederen en diensten tegen grote volumes en lage kosten. Coördinatie en specialisatie van taken zijn gecentraliseerd in een functionele structuur, waardoor de productie van een beperkt aantal producten of diensten efficiënt en voorspelbaar is. Bovendien kan efficiëntie verder worden gerealiseerd wanneer functionele organisaties hun activiteiten verticaal integreren zodat producten snel en tegen lage kosten worden verkocht en gedistribueerd. Een klein bedrijf zou bijvoorbeeld onderdelen kunnen maken die bij de productie van zijn producten worden gebruikt in plaats van deze in te kopen.

Hoewel functionele eenheden vaak met een hoge mate van efficiëntie presteren, komt hun niveau van onderlinge samenwerking soms in het gedrang. Dergelijke groepen kunnen moeite hebben om goed met elkaar samen te werken, omdat zij territoriaal kunnen zijn en niet bereid tot samenwerking. Het ontstaan van onenigheid tussen eenheden kan leiden tot vertragingen, verminderde inzet als gevolg van concurrerende belangen en tijdverspilling, waardoor projecten achterlopen op schema. Dit kan uiteindelijk leiden tot een daling van de productie en van de betrokkenheid van de werknemers bij het bereiken van de doelstellingen van de organisatie.

DivisiestructuurEdit

De divisiestructuur of productstructuur bestaat uit op zichzelf staande divisies. Een divisie is een verzameling van functies die een product voortbrengen. Het maakt ook gebruik van een plan om te concurreren en te opereren als een afzonderlijk bedrijf of winstcentrum. Volgens Zainbooks.com, wordt divisie structuur in Amerika gezien als de tweede meest voorkomende structuur voor organisatie vandaag de dag.

Werknemers die verantwoordelijk zijn voor bepaalde marktdiensten of soorten producten worden in divisie structuur geplaatst om hun flexibiliteit te vergroten. Voorbeelden van divisies zijn regionaal (een Amerikaanse divisie en een EU-divisie), consumententype (een divisie voor bedrijven en een voor huishoudens), en producttype (een divisie voor vrachtwagens, een andere voor SUVS, en een andere voor auto’s). De divisies kunnen ook hun eigen afdelingen hebben, zoals marketing, verkoop en engineering.

Het voordeel van een divisiestructuur is dat er gebruik wordt gemaakt van gedelegeerde bevoegdheden, zodat de prestaties bij elke groep direct kunnen worden gemeten. Dit resulteert in managers die beter presteren en een hoge werknemersmoraal. Een ander voordeel van het gebruik van een divisiestructuur is dat het werk tussen verschillende divisies efficiënter kan worden gecoördineerd, en dat er meer flexibiliteit is om te reageren wanneer er een verandering in de markt is. Ook zal een bedrijf een eenvoudiger proces hebben als het de grootte van het bedrijf moet veranderen door divisies toe te voegen of te verwijderen. Wanneer een divisiestructuur wordt gebruikt, kan binnen de groepen meer specialisatie plaatsvinden. Wanneer de divisiestructuur per product is georganiseerd, heeft de klant zijn eigen voordelen, vooral wanneer slechts een paar diensten of producten worden aangeboden die sterk verschillen. Wanneer gebruik wordt gemaakt van divisiestructuren die zijn georganiseerd volgens markten of geografische gebieden, hebben zij over het algemeen soortgelijke functies en zijn zij gevestigd in verschillende regio’s of markten. Hierdoor kunnen bedrijfsbeslissingen en activiteiten lokaal worden gecoördineerd.

De nadelen van de divisiestructuur is dat deze ongezonde rivaliteit tussen divisies kan ondersteunen. Dit type structuur kan kostenverhogend werken doordat er meer gekwalificeerde managers voor elke divisie nodig zijn. Ook ligt de nadruk meestal te veel op divisiedoelstellingen in plaats van op organisatiedoelen, wat leidt tot duplicatie van middelen en inspanningen zoals stafdiensten, faciliteiten en personeel.

MatrixstructuurEdit

De matrixstructuur groepeert werknemers tegelijkertijd op functie en product. Een matrixorganisatie maakt vaak gebruik van teams van werknemers om werk te verrichten, om zo te profiteren van de sterke punten, alsmede de zwakke punten te compenseren, van functionele en gedecentraliseerde vormen. Een voorbeeld zou een bedrijf zijn dat twee producten produceert, “product a” en “product b”. Gebruikmakend van de matrixstructuur, zou dit bedrijf functies binnen het bedrijf als volgt organiseren: “product a” afdeling verkoop, “product a” afdeling klantenservice, “product a” afdeling boekhouding, “product b” afdeling verkoop, “product b” afdeling klantenservice, “product b” afdeling boekhouding.

• Zwakke/functionele matrix: Een projectmanager met slechts beperkte bevoegdheden wordt aangewezen om toezicht te houden op de trans-functionele aspecten van het project. De functionele managers behouden de controle over hun middelen en projectgebieden.
• Evenwichtige/functionele matrix: Een projectmanager wordt aangesteld om toezicht te houden op het project. De macht wordt gelijkelijk verdeeld tussen de projectmanager en de functionele managers. Het brengt de beste aspecten van functionele en projectgerichte organisaties samen. Nochtans, is dit het moeilijkste systeem om te handhaven aangezien het delen van macht een delicate zaak is.
• Sterke/projectmatrix: Een projectmanager is primair verantwoordelijk voor het project. Functionele managers leveren technische expertise en wijzen naar behoefte resources toe.

Er zijn voor- en nadelen aan de matrixstructuur. Enkele van de nadelen zijn neigingen tot anarchie, machtsstrijd en “afzakken” naar groeps- en divisieniveaus. Matrices vergroten de complexiteit van de hiërarchie, wat problemen kan opleveren vanwege het onderscheid tussen functionele managers en projectmanagers. Dit kan op zijn beurt verwarrend zijn voor werknemers om te begrijpen wie de volgende is in de hiërarchie. Een bijkomend nadeel van de matrixstructuur is de hogere manager-werknemer ratio die resulteert in conflicterende loyaliteiten van werknemers. Nochtans, heeft de matrixstructuur ook significante voordelen die het voor bedrijven waardevol maken om te gebruiken. De matrixstructuur kan de “silo” kritiek van functioneel management verbeteren in die zin dat het beoogt de verticale structuur van functioneel te verminderen en een meer horizontale structuur te creëren waardoor de verspreiding van informatie over taakgrenzen veel sneller kan plaatsvinden. Het beoogt specialisatie toe te staan om de diepte van kennis te verhogen en staat toe dat individuen worden gekozen op basis van projectbehoeften.

Starbucks is één van de talrijke grote organisaties die met succes de matrixstructuur hebben ontwikkeld die hun gerichte strategie ondersteunt. Haar ontwerp combineert functionele en productgebaseerde divisies, met werknemers die rapporteren aan twee hoofden.

Sommige deskundigen noemen ook het multinationale ontwerp, gebruikelijk in wereldwijde bedrijven, zoals Procter & Gamble, Toyota en Unilever. Deze structuur kan worden gezien als een complexe vorm van de matrix, omdat zij de coördinatie tussen producten, functies en geografische gebieden handhaaft.

Met de groei van het internet, en de daarmee gepaard gaande toegang die alle niveaus van een organisatie via digitale middelen toegang geeft tot informatie en communicatie, zijn machtsstructuren zich meer gaan richten als een draadarchie, waardoor de stroom van macht en autoriteit niet meer gebaseerd is op hiërarchische niveaus, maar op informatie, vertrouwen, geloofwaardigheid, en een resultaatgerichtheid.

In het algemeen is het de afgelopen tien jaar steeds duidelijker geworden dat door de krachten van globalisering, concurrentie en veeleisender klanten de structuur van veel bedrijven platter, minder hiërarchisch, meer vloeiend en zelfs virtueel is geworden.

OrganisatiecirkelEdit

De platte structuur is gebruikelijk in kleine bedrijven (startende ondernemers, spin-offs van universiteiten). Naarmate bedrijven groeien, worden ze complexer en hiërarchischer, wat leidt tot een uitgebreide structuur, met meer niveaus en afdelingen.

In zeldzame gevallen, zoals de voorbeelden van Valve, GitHub, Inc. en 37signals, blijft de organisatie echter zeer plat terwijl deze groeit, waarbij middenmanagers worden vermeden. (GitHub introduceerde later echter middenmanagers.) Alle bovengenoemde organisaties zijn actief op het gebied van technologie, wat veelzeggend kan zijn, omdat softwareontwikkelaars hoogopgeleide professionals zijn, vergelijkbaar met advocaten. Senior advocaten genieten ook van een relatief hoge mate van autonomie binnen een typisch advocatenkantoor, dat typisch gestructureerd is als een partnerschap in plaats van een hiërarchische bureaucratie. Sommige andere soorten professionele organisaties zijn ook gewoonlijk gestructureerd als partnerschappen, zoals accountantsbedrijven en huisartsenpraktijken.

Vaak zou groei resulteren in bureaucratie, de meest voorkomende structuur in het verleden. Zij is echter nog steeds relevant in de voormalige Sovjetrepublieken, China, en de meeste gouvernementele organisaties over de hele wereld. Shell Group vertegenwoordigde vroeger de typische bureaucratie: topzwaar en hiërarchisch. Zij kende meerdere bevelsniveaus en dubbele dienstverlenende bedrijven in verschillende regio’s. Dit alles maakte Shell bevreesd voor veranderingen op de markt, hetgeen leidde tot haar onvermogen om te groeien en zich verder te ontwikkelen. Het falen van deze structuur werd de belangrijkste reden voor de herstructurering van het bedrijf tot een matrix.

TeamEdit

Eén van de nieuwste organisatiestructuren die in de 20e eeuw is ontwikkeld, is het team en het daarmee samenhangende concept van teamontwikkeling of teambuilding. In kleine bedrijven kan de teamstructuur de hele organisatie bepalen. Teams kunnen zowel horizontaal als verticaal zijn. Terwijl een organisatie wordt gevormd als een geheel van mensen die individuele competenties bundelen om nieuwere dimensies te bereiken, draait de kwaliteit van de organisatiestructuur om de competenties van teams in hun totaliteit. Bijvoorbeeld, elk van de Whole Foods Market winkels, de grootste kruidenier van natuurlijke levensmiddelen in de V.S. die een gerichte strategie ontwikkelt, is een autonoom winstcentrum dat bestaat uit gemiddeld 10 zelfbeheerde teams, terwijl de teamleiders in elke winkel en elke regio ook een team zijn. Ook grotere bureaucratische organisaties kunnen baat hebben bij de flexibiliteit van teams. Xerox, Motorola, en DaimlerChrysler behoren tot de bedrijven die actief gebruik maken van teams om taken uit te voeren.

NetworkEdit

Een andere moderne structuur is het netwerk. Terwijl bedrijfsgiganten te onhandig dreigen te worden om efficiënt te pro-acteren (zoals), te handelen en te reageren, besteden de nieuwe netwerkorganisaties elke bedrijfsfunctie uit, die beter of goedkoper kan worden gedaan. In wezen besteden managers in netwerkstructuren het grootste deel van hun tijd aan het coördineren en controleren van externe relaties, meestal langs elektronische weg. H&M besteedt zijn kleding uit aan een netwerk van 700 leveranciers, waarvan meer dan tweederde in Aziatische lagelonenlanden is gevestigd. Omdat H&M geen fabrieken bezit, kan het flexibeler dan veel andere detailhandelaren zijn kosten verlagen, wat aansluit bij zijn lagekostenstrategie. De potentiële managementmogelijkheden van recente ontwikkelingen in de complexe netwerktheorie zijn aangetoond, waaronder toepassingen op productontwerp en -ontwikkeling, en innovatieproblemen in markten en bedrijfstakken.

VirtualEdit

Virtuele organisatie wordt gedefinieerd als nauw verbonden stroomopwaarts met zijn leveranciers en stroomafwaarts met zijn klanten, zodanig dat waar de een begint en de ander eindigt weinig betekent voor degenen die de bedrijfsprocessen binnen de gehele organisatie beheren.Een speciale vorm van grenzeloze organisatie is virtueel. Hedberg, Dahlgren, Hansson, en Olve (1999) beschouwen de virtuele organisatie als een organisatie die niet fysiek als zodanig bestaat, maar die door software in staat wordt gesteld om te bestaan. De virtuele organisatie bestaat binnen een netwerk van allianties, gebruikmakend van het Internet. Dit betekent dat de kern van de organisatie weliswaar klein kan zijn, maar dat het bedrijf toch wereldwijd kan opereren en een marktleider in zijn niche kan zijn. Volgens Anderson dalen door de onbeperkte schapruimte van het Web de kosten om niche-goederen te bereiken dramatisch. Hoewel geen van deze producten in grote aantallen worden verkocht, zijn er zoveel niche-producten dat zij gezamenlijk een aanzienlijke winst opleveren, en dat is wat het zeer innovatieve Amazon.com zo succesvol heeft gemaakt.

Hiërarchie-gemeenschap fenotype modelEdit

In de 21e eeuw, hoewel de meeste, zo niet alle, organisaties geen zuivere hiërarchische structuur hebben, zijn veel managers nog steeds blind voor het bestaan van de platte gemeenschapsstructuur binnen hun organisaties.

Het bedrijf is niet langer alleen maar een plaats waar mensen komen werken. Voor de meeste werknemers geeft het bedrijf hun het gevoel erbij te horen en een identiteit te hebben — het bedrijf is hun “dorp” geworden, hun gemeenschap. De firma van de 21ste eeuw is niet alleen een hiërarchie die voor maximale efficiency en winst zorgt; het is ook de gemeenschap waar mensen bij horen en samen groeien, waar aan hun affectieve en innovatieve behoeften wordt voldaan.

Lim, Griffiths, en Sambrook (2010) ontwikkelden het Hiërarchie-Community Fenotype Model van Organisatiestructuur, waarbij zij leenden van het concept van Fenotype uit de genetica. “Een fenotype verwijst naar de waarneembare kenmerken van een organisme. Het is het resultaat van de expressie van de genen van een organisme en de invloed van de omgeving. De expressie van de genen van een organisme wordt gewoonlijk bepaald door paren allelen. Allelen zijn verschillende vormen van een gen. In ons model draagt de formele, hiërarchische participatie en de informele, maatschappelijke participatie van elke werknemer binnen de organisatie, onder invloed van zijn of haar omgeving, bij tot de algemene waarneembare kenmerken (fenotype) van de organisatie. Met andere woorden, net zoals alle paren van allelen in het genetisch materiaal van een organisme de fysieke kenmerken van het organisme bepalen, vormen de gecombineerde uitingen van de formele hiërarchische en informele gemeenschapsdeelname van alle werknemers binnen een organisatie de organisatiestructuur. Door de enorme potentieel verschillende combinatie van de formele hiërarchische en informele gemeenschapsparticipatie van de werknemers, is elke organisatie daarom een uniek fenotype langs een spectrum tussen een zuivere hiërarchische en een zuivere gemeenschap (platte) organisatiestructuur.”

“Het Hierarchy-Community Phenotype Model of Organisational Structure ziet een organisatie als een organisatie die zowel een hiërarchische als een gemeenschapsstructuur heeft, die beide even sterk verankerd zijn en in hoge mate in de organisatie voorkomen. Op praktisch niveau maakt het gebruik van het organigram om de hiërarchische structuur te bestuderen die de rollen en formele autoriteit van individuen binnen hun toegewezen ruimte op de werkplek samenbrengt, en van sociale netwerkanalyse om de gemeenschapsstructuur binnen de organisatie in kaart te brengen, waarbij de informele invloeden van individuen worden geïdentificeerd die zich gewoonlijk niet houden aan de grenzen van de werkplek en zich vaak uitstrekken tot buiten de werkplek.”

Zie ook informele organisatie

Open Value NetworkEdit

Open Value Network, ook bekend als OVN, is een transnationaal open netwerk dat zwaar gebruik maakt van technologie om zijn operaties te ondersteunen. Het lijkt op de hierboven beschreven structuur van het netwerktype met het verschil dat er geen formele machtsmechanismen zijn om centralisatie van controle over het platform (of de technologische infrastructuur) die de activiteiten van het netwerk mogelijk maakt, mogelijk te maken. Voorbeelden zijn Bitcoin, Ethereum, Sensorica, enz.

Meer nog, Open Value Networks zijn permissionless, wat betekent dat iedereen er deel van kan worden zonder de noodzaak om een aanwervingsproces te doorlopen of een arbeidscontract te tekenen.

Deze organisaties houden elkaar vast door gamification of een set van incentives die formeel en direct gekoppeld zijn aan bijdragen en prestaties.

Distributed autonomous organisationsEdit

Decentrale autonome organisaties, ook bekend als DAO’s, zijn in essentie autonome Open Value Networks waarbij de meeste governance “on chain” is, d.w.z. geformaliseerd als smart contracts, wat geprogrammeerde regels zijn die het functioneren van de ortganisatie regelen, waarbij menselijke inmenging zoveel mogelijk wordt geminimaliseerd. Voorbeelden zijn de DAO.