Op zijn hoogtepunt had Blockbuster wereldwijd meer dan 50 miljoen leden. Tegenwoordig is het niet meer dan een cliché dat tijdens clichémarketingpresentaties naast Kodak wordt aangehaald onder de titel: ‘Innoveer of sterf!’
Er zijn een aantal factoren die Blockbuster ten onder hebben doen gaan. Maar de belangrijkste reden waarom het in 2013 failliet ging, was het falen om zich aan te passen aan een veranderende retailomgeving waarin het streamen van films het huren van fysieke dvd’s holbewonerachtig deed aanvoelen. Natuurlijk had het ook heel anders kunnen lopen.
In 2001 deed Reed Hastings, de oprichter van het toen nog jonge bedrijf Netflix, een zakelijk voorstel aan Blockbuster CEO John Antioco in Dallas. Zijn voorstel? Netflix kon de online business van Blockbuster runnen in ruil voor in-store promotie. Hastings wilde slechts $50m om Netflix te verkopen. Hij werd de kamer uitgelachen. Netflix is inmiddels uitgegroeid tot een bedrijf van 28 miljard dollar, dat Oscars wint en wereldwijd 100 miljoen abonnees heeft.
Een sterke positie
Toen Byrn Owen in april 2008 de Britse CMO van Blockbuster werd, erfde hij een merk in goede gezondheid. Ook al ging het Amerikaanse bedrijf snel achteruit, de Britse tak bleef sterk.
“We hadden bijna 650 winkels, onze omzet was ongeveer 300 miljoen pond, we hadden 3,5 miljoen leden en we maakten een gezonde winst,” vertelt hij aan Marketing Week. “Ja, de financiële crash kwam net op gang, maar het heeft Blockbuster geen echte schade berokkend, omdat huren werd gezien als een goedkoop alternatief voor het kopen van dvd’s; als het al in ons voordeel speelde. Ik dacht dat ik in een zeer gezond bedrijf was gestapt. We hadden een kant-en-klaar publiek en er was geen echte angst dat dat zou veranderen.”
Maar dat gebeurde wel. En snel ook. Na ongeveer twee jaar begon de verhuurverkoop op te drogen. Blockbuster begon slim met een online verhuurbedrijf, waar mensen online films konden bestellen en vervolgens dvd’s per post ontvingen. Maar dit zou op zijn hoogtepunt slechts 40.000 klanten halen en het ontbrak aan serieuze investeringen.
Online
In plaats van deze online business op te bouwen en zich voor te bereiden op de opkomst van streaming, deed Blockbuster precies het tegenovergestelde. “Ik weet zeker dat 99 van de 100 mensen die bij Blockbuster betrokken waren, je zouden hebben verteld dat digitale downloads en online bestellen de toekomst hadden, maar de chief executive had een achtergrond in de detailhandel en zijn prioriteit was om koste wat het kost de winkelstraat te redden. Misschien hadden we baat gehad bij een ander perspectief.”
Deze boodschap van de top betekende dat Blockbuster wanhopig merkproducten als popcorn en ijs zou lanceren, hardware zoals dvd-spelers zou verkopen en de verhuur van videogames zou uitbouwen met meer speciale winkels voor games. Owens marketingstrategie was vervolgens opgebouwd rond prijs en product.
“Er was veel wat we vanuit merkperspectief hadden kunnen doen, want ik had een jaarlijks budget van 12 miljoen pond voor traditionele reclame. We gaven ook top drie uit aan radio,” herinnert hij zich. “Ik denk dat onze boodschap veel agressiever werd om de neergang te stoppen, maar het was vooral verkoopgedreven en gebaseerd op de prijs.”
Het bestuur, dat sterk op retail was gericht, zag het omarmen van online als een bedreiging voor de toekomst van Blockbuster, omdat ze dachten dat het de omzet in de winkelstraten zou kannibaliseren
Bryn Owen, ex-Blockbuster CMO
Uit de archieven blijkt dat Blockbuster zich voorbereidde op de lancering van een streamingdienst in 2012. Ik vraag Owen waarom Blockbuster niet al zijn marketingbudget in de promotie van de online kant van het bedrijf heeft gestoken; een “slechte beslissing” die hij noemt als een van zijn grootste spijtbetuigingen. Maar als Owen begint te praten over de interne ruzies bij Blockbuster, is het gemakkelijk te begrijpen waarom dit nooit is gebeurd.
“We hadden een online divisie, maar die was volledig gescheiden van de retailkant van het bedrijf. Het werd bijna als iets minderwaardigs behandeld. De directie, die sterk op de detailhandel was gericht, zag het omarmen van online als een bedreiging voor de toekomst van Blockbuster, omdat ze dachten dat het de verkoop in de winkelstraten zou kannibaliseren. We hadden 600 winkels te redden, dus streaming was geen prioriteit.”
Blockbuster beschikte ook over een grote hoeveelheid data. Met ongeveer 3,5 miljoen leden in het Verenigd Koninkrijk beschikte het over persoonlijke gegevens over hun koopgedrag die gebruikt hadden kunnen worden om de personalisatie te verbeteren en de verkoop te stimuleren. Als Owen één ding had kunnen veranderen, dan zou het zijn geweest om deze gegevens effectiever te gebruiken en te proberen om zoveel mogelijk van deze leden in Blockbusters 40.000 online verhuurbedrijven te krijgen.
Hij legt uit: “Verhuur per post had een opstapje moeten zijn. Als je eenmaal een groot deel van die leden naar ‘per post’ hebt verplaatst, is het makkelijker om ze naar streaming en digitale downloads te duwen.”
Schokkend door ontwrichting
Het voordeel van wijsheid achteraf is een prachtig iets. Als we heel eerlijk zijn, geeft Owen toe dat Blockbuster gewoon een schokeffect heeft ondergaan door de snelle veranderingen in de retailmarkt.
Hij legt uit: “Mensen vragen me of Blockbuster zelfgenoegzaam was omdat we de grootste naam in de winkelstraat waren; ik geef de voorkeur aan het woord geschokt. Vergeet niet dat Lovefilm helemaal niets had en in een oogwenk een miljoen klanten kreeg vlak voordat Amazon het in 2011 voor 200 miljoen pond kocht.
“Tegenwoordig is het heel gewoon dat een merk als Uber een industrie ontwricht, maar toen gebeurde dat gewoon niet zo. Het kostte veel tijd om een merk op te bouwen, dus we waren niet voorbereid toen de dingen plotseling verschoven. We reageerden op een compleet nieuwe sensatie.”
In veel opzichten had Owen geen schijn van kans. Het Amerikaanse bedrijf verwaarloosde zijn Britse tak en liet die aan zijn lot over. Er was geen sprake van een gezamenlijke aanpak als het ging om merkstrategie.
Na het aanvragen van het faillissement in 2010 werden de resterende 1700 winkels van Blockbuster overgenomen door satelliettelevisieaanbieder Dish Network. Het was echter een vergelijkbaar beeld; Dish gaf alleen om de Amerikaanse business en Europa werd aan zijn lot overgelaten.
Verrassend genoeg kijkt Owen met plezier terug op de Blockbuster-ervaring, omdat hij er als marketeer veel van heeft geleerd. Zijn grootste les?
“Op een simpel niveau is het dat als een bedrijf in verval is, je moet kijken naar wat het alternatief is. In plaats van al je middelen in een noodlijdende bedrijfsstrategie te stoppen, is het soms beter om te accepteren dat het niet meer hetzelfde zal zijn en een reset uit te voeren. Zelfs als je een grote financiële klap gaat krijgen, kan het maken van een fundamentele verandering in de toekomst lucratiever zijn.”
Owen verliet Blockbuster een paar maanden voordat het bedrijf onder curatele werd gesteld om marketingdirecteur van London City Airport te worden. Momenteel is hij directeur marketing van de groep bij Rapid Fulfilment Services. Toch is het duidelijk dat Blockbuster een bedrijf is waar hij nog steeds veel affectie voor koestert. Dit is iets wat ik deel. Voor mij en een hele generatie millennials was Blockbuster ons portaal naar een wereld van escapisme en films die we anders niet zouden zien. Is er een kans op een comeback?
“Ik ben echt verbaasd dat niemand iets met het merk heeft gedaan, het is een verdomde schande, want miljoenen mensen hebben nog steeds veel affectie voor Blockbuster,” antwoordt hij. “En waarom niet iets doen met de database? Het had zoveel inzicht in miljoenen consumenten en dat was een waardevol bezit. Als ze Woolworths echt willen terugbrengen, dan zou ik niet uitsluiten dat iemand ook het Blockbuster-merk terugbrengt, zij het met een heel ander businessmodel.”
Voor merken als Game en HMV die nog steeds voornamelijk handelen in fysieke media, waarschuwt Owen: “Game en HMV zijn niet geëvolueerd, ze hebben alleen dingen teruggeschroefd en zijn meer nichespelers geworden in de nasleep van hun financiële problemen. Dat is geen langetermijnstrategie, het gaat er alleen maar om overeind te blijven. Wat de ervaring bij Blockbuster mij heeft geleerd is dat morgen nooit beloofd is. Je moet je ontwikkelen, anders halen de dingen je vroeg of laat in.