Drie voorbeelden van platte en hoge organisatiestructuren
Hier volgen drie voorbeelden om de belangrijkste overwegingen te belichten die leiden tot platte of minder platte hiërarchische structuren.
Een snelgroeiend ICT-bedrijf beperkt zijn structuur tot slechts twee managementlagen
Een van onze klanten bij Management Kits is een snelgroeiend ITC-bedrijf dat nooit verder wil gaan dan twee managementlagen, ondanks het feit dat het in korte tijd is gegroeid tot ver boven de 100 mensen. Naast de directie is er slechts een enkele laag van unit managers. De oprichters zijn van mening dat het toevoegen van een extra laag onnodige complexiteit en frictie zou toevoegen, en de coördinatieproblemen die gepaard zijn gegaan met hun groei niet op een zinvolle manier zou oplossen.
Daarom moet het bedrijf constant met alternatieve oplossingen komen voor deze problemen. Zo hebben zij bijvoorbeeld hun vergader- en samenwerkingsvormen tussen bedrijfsdivisies en functionele divisies voortdurend verfijnd om een snelle en hoogwaardige besluitvorming te waarborgen. Zij zijn voortdurend op zoek naar aanvullende mechanismen van zelforganisatie, zodat hun mensen op een ondernemende manier kunnen handelen en niet worden geconditioneerd door hiërarchische rapportagerelaties.
Een grote instelling voor financiële dienstverlening: een span of control van >6 is een no-go
Kijk daarentegen eens naar het voorbeeld van een grote financiële dienstverleningsinstelling die wij hebben ondersteund bij talloze organisatieontwerp- en transformatieprojecten. In dat bedrijf, dat een gevestigde leider in zijn sector is, was de gemiddelde span of control in de middenkaderlagen vijf tot zes. De bazen zagen een grotere span of control meestal als een last, vooral omdat ze volledige controle moesten uitoefenen over het werk en de output van hun teams, en omdat ze uitgebreide HR-beoordelingsprocessen moesten uitvoeren voor hun directe medewerkers. Als gevolg daarvan was de organisatiestructuur relatief hoog en waren de silo’s “hoog en dun”, en de afstand tussen senior managers en de rest van de organisatie was cultureel en structureel enorm.
Formal flatland: het geval Valve
Eén van de meest radicale manieren om een platte structuur in te voeren, is de oplossing die game-ontwikkelingsbedrijf Valve* heeft gevonden met zijn “flatland company”-paradigma. Officieel heeft Valve geen permanente hiërarchische lijnorganisatie, anders dan tijdelijke structuren die projecten – of Cabals, zoals ze bij Valve worden genoemd – kunnen kiezen om in te voeren. Een aantal mechanismen dienen om het gebrek aan zowel een organigram als een gecentraliseerde coördinatie door het hogere leiderschap functioneel te compenseren. Ten eerste is er het “werknemershandboek” dat de algemene verwachtingen voor de werknemers van het bedrijf definieert (en zo functioneel de formele baas vervangt, die anders de autoriteit zou hebben om werknemers te vertellen wat ze moeten doen). Ten tweede biedt de aard van de activiteiten van Valve – langlopende spelprojecten voor gebruikers met abonnementen – hoe dan ook een basisstructuur, gebaseerd op producten. Ten derde ontwikkelde de organisatie uitgesproken informele structuren en hiërarchieën in de afwezigheid van formele hiërarchieën, wat betekent dat de organisatie officieel plat is, maar sociaal gezien niet.*