W szczytowym momencie Blockbuster miał ponad 50 milionów członków na całym świecie. Dziś jest niczym więcej, jak tylko puentą przywoływaną obok Kodaka podczas oklepanych prezentacji marketingowych pod tytułem: „Innowuj albo giń!”
Do upadku Blockbustera przyczyniło się wiele czynników. Ale głównym powodem jego upadku w 2013 roku była porażka w dostosowaniu się do zmieniającego się środowiska sprzedaży detalicznej, w którym strumieniowe przesyłanie filmów sprawiło, że wypożyczanie fizycznych płyt DVD stało się czymś na kształt jaskiniowca. Oczywiście, wszystko mogło potoczyć się zupełnie inaczej.
W 2001 roku Reed Hastings, założyciel raczkującej wówczas firmy o nazwie Netflix, złożył propozycję biznesową dyrektorowi generalnemu Blockbustera Johnowi Antioco w Dallas. Jego propozycja? Netflix mógłby prowadzić działalność internetową Blockbustera w zamian za promocję w sklepach. Hastings chciał tylko 50 milionów dolarów za sprzedaż Netflixa. Został wyśmiany z sali. Netflix, oczywiście, rozrósł się do biznesu wartego 28 miliardów dolarów, który teraz zdobywa Oscary i ma 100 milionów globalnych abonentów.
Pozycja siły
Kiedy Byrn Owen został brytyjskim CMO Blockbustera w kwietniu 2008 roku, odziedziczył markę w dobrym zdrowiu. Nawet jeśli działalność w Stanach Zjednoczonych szybko podupadała, brytyjskie ramię pozostawało silne.
„Mieliśmy prawie 650 sklepów, nasz obrót wynosił około 300 milionów funtów, mieliśmy 3,5 miliona członków i osiągaliśmy zdrowe zyski” – powiedział Marketing Week. „Tak, krach finansowy właśnie się rozwijał, ale nie wyrządził Blockbuster żadnych realnych szkód, ponieważ wypożyczalnie były postrzegane jako tania alternatywa dla zakupu DVD; jeśli w ogóle, to grało to na naszą korzyść. Myślałem, że dołączyłem do bardzo zdrowego biznesu. Mieliśmy gotową publiczność i nie było prawdziwej obawy, że to się zmieni.”
Ale tak się stało. I to szybko. Około dwóch lat w roli wypożyczalni sprzedaż zaczęła wysychać. Blockbuster inteligentnie rozpoczął działalność wypożyczalni online, gdzie ludzie mogli zamówić filmy online, a następnie otrzymać DVD pocztą. Ale to tylko kiedykolwiek trafić 40.000 klientów w jego szczyt i brakowało żadnych poważnych inwestycji.
Ignorowanie online
Raczej niż budować ten biznes online i przygotować się do wzrostu streamingu, Blockbuster zrobił dokładnie odwrotnie. „Jestem pewien, że 99 na 100 osób zaangażowanych w Blockbuster powiedziałoby ci, że przyszłość należy do cyfrowych plików do pobrania i zamawiania online, ale dyrektor generalny wywodził się z branży detalicznej i jego priorytetem było uratowanie biznesu przy głównej ulicy za wszelką cenę. Być może skorzystalibyśmy z innej perspektywy”
To przesłanie z góry oznaczało, że Blockbuster będzie desperacko uruchamiał markowe linie produktów spożywczych, takich jak popcorn i lody, sprzedawał sprzęt, taki jak odtwarzacze DVD, i rozwijał swoją działalność w zakresie wypożyczania gier wideo za pomocą większej liczby sklepów dedykowanych grom. W konsekwencji, strategia marketingowa Owena została zbudowana wokół ceny i produktu.
„Było wiele, co mogliśmy zrobić z perspektywy marki, ponieważ miałem £ 12m roczny budżet na tradycyjne reklamy. Byliśmy też w pierwszej trójce pod względem wydatków na radio” – wspomina. „Wydaje mi się, że nasze przesłanie stało się o wiele bardziej agresywne, aby zatrzymać spadek, ale było to przede wszystkim napędzane sprzedażą i oparte wokół ceny.”
Zarząd, który był silnie skoncentrowany na sprzedaży detalicznej, postrzegał wejście do sieci jako zagrożenie dla przyszłości Blockbustera, ponieważ uważał, że będzie to kanibalizować sprzedaż na głównych ulicach
Bryn Owen, ex-Blockbuster CMO
Z archiwów wynika, że Blockbuster przygotowywał się do uruchomienia usługi streamingu w 2012 roku. Pytam Owena, dlaczego Blockbuster nie przepompował całego swojego budżetu marketingowego na promocję internetowej strony biznesu; „zła decyzja”, którą wymienia jako jedną ze swoich największych przykrości. Jednak kiedy Owen zaczyna mówić o wewnętrznych kłótniach w Blockbuster, łatwo zrozumieć, dlaczego nigdy do tego nie doszło.
„Mieliśmy dział online, ale był on całkowicie oddzielony od detalicznej strony biznesu. Traktowano go niemal jak coś gorszego. Zarząd, który był silnie skoncentrowany na sprzedaży detalicznej, postrzegał wejście do sieci jako zagrożenie dla przyszłości Blockbustera, ponieważ uważał, że spowoduje to kanibalizację sprzedaży na głównych ulicach. Mieliśmy do uratowania 600 placówek detalicznych, więc streaming nie był dla nas priorytetem.”
Blockbuster dysponował również dużą ilością danych. Mając około 3,5 miliona członków w Wielkiej Brytanii, posiadał dane osobowe dotyczące ich zachowań zakupowych, które mogły zostać wykorzystane do poprawy personalizacji i napędzania sprzedaży. Gdyby Owen mógł zmienić jedną rzecz, to wykorzystałby te dane bardziej efektywnie i spróbowałby wepchnąć jak najwięcej z tych członków do 40-tysięcznej firmy Blockbuster zajmującej się dostarczaniem wypożyczalni online.
Wyjaśnia: „Wypożyczalnie pocztą powinny były być krokiem naprzód. Po przeniesieniu dużej części tych członków do 'by post', jest to łatwiejszy postęp, aby popchnąć ich w kierunku streamingu i pobierania cyfrowego.”
Szok z powodu zakłóceń
Korzyść z perspektywy czasu jest wspaniałą rzeczą. Będąc brutalnie szczerym, Owen przyznaje, że Blockbuster był po prostu zszokowany z powodu szybkiego tempa zmian na rynku detalicznym.
Wyjaśnia: „Ludzie pytają mnie, czy Blockbuster był zadufany, ponieważ byliśmy największą nazwą na wysokiej ulicy; ja wolę słowo zszokowany. Pamiętajmy, że Lovefilm nie miał zupełnie nic, a potem w mgnieniu oka zdobył milion klientów tuż przed tym, jak Amazon kupił go za 200 mln funtów w 2011 roku.
„W dzisiejszych czasach często zdarza się, że marka taka jak Uber zmienia branżę, ale wtedy tak się nie działo. Budowanie marki trwało długo, więc nie byliśmy przygotowani, gdy nagle coś się zmieniło. Reagowaliśmy na zupełnie nową sensację.”
Na wiele sposobów Owen nie miał szans. Amerykańska firma zaniedbywała swoje brytyjskie ramię, pozostawiając je samemu sobie. Po ogłoszeniu bankructwa w 2010 roku, pozostałe 1700 sklepów Blockbuster zostało przejętych przez dostawcę telewizji satelitarnej, firmę Dish Network. Był to jednak podobny obraz; Dish dbał tylko o biznes w Stanach Zjednoczonych, a Europa została pozostawiona sama sobie.
Zaskakująco, Owen z sentymentem spogląda na doświadczenie z Blockbuster, ponieważ wiele się nauczył jako marketer. Jego największa lekcja?
„W dużym uproszczeniu chodzi o to, że jeśli firma podupada, musisz przyjrzeć się, jaka jest alternatywa. Zamiast wkładać wszystkie swoje zasoby w strategię biznesową, czasami lepiej jest zaakceptować, że to już nie będzie to samo i zresetować się. Nawet jeśli zamierzasz wziąć duży finansowy hit, dokonanie fundamentalnej zmiany może być bardziej lukratywne w przyszłości.”
Owen opuścił Blockbuster na kilka miesięcy przed tym, jak przeszedł pod zarząd administracyjny, aby zostać dyrektorem marketingu London City Airport. On obecnie przebywa jako dyrektor marketingu grupy w Rapid Fulfilment Services. Widać jednak, że Blockbuster to firma, do której wciąż ma wiele sympatii. To jest coś, co podzielam. Dla mnie i całego pokolenia millenialsów Blockbuster był naszym portalem do świata eskapizmu i filmów, które w przeciwnym razie przegapilibyśmy. Czy przy takim przywiązaniu do marki Blockbuster istnieje szansa na jej powrót?
„Jestem naprawdę zaskoczony, że nikt nic nie zrobił z tą marką, to cholerna szkoda, ponieważ miliony ludzi wciąż darzą Blockbuster ogromnym przywiązaniem” – odpowiada. „A dlaczego nie zrobić czegoś z bazą danych? Miała tak wiele informacji o milionach konsumentów i to był cenny kapitał. Jeśli naprawdę chcą przywrócić Woolworths, to nie wykluczałbym, że ktoś przywróci również markę Blockbuster, choć w zupełnie innym modelu biznesowym.”
Dla marek takich jak Game i HMV, które nadal zajmują się głównie mediami fizycznymi, Owen ostrzega: „Game i HMV nie rozwinęły się, tylko ograniczyły swoje działania i stały się bardziej niszowymi graczami w następstwie swoich kłopotów finansowych. To nie jest długoterminowa strategia, chodzi tylko o utrzymanie się na powierzchni”. Doświadczenie z Blockbuster nauczyło mnie, że jutro nigdy nie jest obiecane. Musisz się rozwijać, bo inaczej wszystko cię dogoni prędzej czy później.”