Jako całość, organizacja funkcjonalna najlepiej sprawdza się jako producent standaryzowanych dóbr i usług w dużych ilościach i przy niskich kosztach. Koordynacja i specjalizacja zadań są scentralizowane w strukturze funkcjonalnej, co sprawia, że wytwarzanie ograniczonej liczby produktów lub usług jest wydajne i przewidywalne. Co więcej, efektywność może być dalej realizowana, gdy organizacje funkcjonalne integrują swoje działania pionowo, tak aby produkty były sprzedawane i dystrybuowane szybko i po niskich kosztach. Na przykład, małe przedsiębiorstwo może wytwarzać komponenty wykorzystywane w produkcji swoich wyrobów zamiast je kupować.
Mimo, że jednostki funkcjonalne często działają z wysokim poziomem efektywności, ich poziom współpracy ze sobą jest czasami zagrożony. Takie grupy mogą mieć trudności z dobrą współpracą między sobą, ponieważ mogą być terytorialne i niechętne do współpracy. Występowanie konfliktów między jednostkami może powodować opóźnienia, zmniejszone zaangażowanie ze względu na konkurujące interesy oraz stratę czasu, co sprawia, że projekty nie są realizowane zgodnie z harmonogramem. To ostatecznie może spowodować obniżenie poziomu produkcji i zaangażowania pracowników w całej firmie w realizację celów organizacyjnych.
Struktura dywizjiEdit
Struktura dywizji lub struktura produktu składa się z samodzielnych działów. Dywizja jest zbiorem funkcji, które wytwarzają produkt. Wykorzystuje również plan konkurowania i działania jako oddzielny biznes lub centrum zysku. Według Zainbooks.com, podział struktury w Ameryce jest postrzegany jako drugi najbardziej powszechne struktury dla organizacji today.
Pracownicy, którzy są odpowiedzialni za pewne usługi rynkowe lub rodzaje produktów są umieszczone w strukturze podziału w celu zwiększenia ich elastyczności. Przykłady podziałów obejmują region (podział w USA i podział w UE), typ konsumenta (podział dla firm i jeden dla gospodarstw domowych) i typ produktu (podział dla ciężarówek, inny dla SUV-ów, a inny dla samochodów osobowych). Działy mogą również mieć swoje własne działy, takie jak marketing, sprzedaż, i engineering.
Zaletą struktury podziału jest to, że używa delegowanych uprawnień, więc wydajność może być bezpośrednio mierzona z każdej grupy. Powoduje to, że menedżerowie wykonują lepiej i wysokie morale pracowników. Inną zaletą korzystania z podziału struktury jest to, że jest bardziej wydajny w koordynacji pracy między różnymi działami, i nie jest bardziej elastyczny, aby odpowiedzieć, gdy istnieje zmiana na rynku. Ponadto, firma będzie miała prostszy proces, jeśli muszą zmienić rozmiar działalności przez dodanie lub usunięcie działów. Kiedy struktura podziału jest wykorzystywany więcej specjalizacji może wystąpić w grupach. Kiedy struktura podziału jest zorganizowany przez produkt, klient ma swoje własne zalety, zwłaszcza gdy tylko kilka usług lub produktów są oferowane, które różnią się znacznie. Przy stosowaniu struktur dywizji, które są zorganizowane albo przez rynki lub obszary geograficzne, mają one zazwyczaj podobne funkcje i są zlokalizowane w różnych regionach lub rynkach. Pozwala to na podejmowanie decyzji biznesowych i działań koordynowanych lokalnie.
Wadą struktury dywizji jest to, że może wspierać niezdrową rywalizację między dywizjami. Ten rodzaj struktury może zwiększyć koszty poprzez wymaganie bardziej wykwalifikowanych menedżerów dla każdego podziału. Ponadto, zazwyczaj kładzie się zbyt duży nacisk na cele dywizji, a nie cele organizacyjne, co powoduje dublowanie zasobów i wysiłków, takich jak usługi personelu, obiekty i personel.
Struktura macierzowaEdit
Struktura macierzowa grupuje pracowników zarówno według funkcji, jak i produktu jednocześnie. Organizacja macierzowa często wykorzystuje do realizacji pracy zespoły pracowników, aby wykorzystać mocne strony, jak również nadrobić słabości form funkcjonalnych i zdecentralizowanych. Przykładem może być firma, która produkuje dwa produkty, „produkt a” i „produkt b”. Wykorzystując strukturę macierzową, firma ta zorganizowałaby funkcje w przedsiębiorstwie w następujący sposób: „produkt a” dział sprzedaży, „produkt a” dział obsługi klienta, „produkt a” księgowość, „produkt b” dział sprzedaży, „produkt b” dział obsługi klienta, „produkt b” dział księgowości.
- Słaba/funkcjonalna macierz: Kierownik projektu z ograniczonymi uprawnieniami jest przydzielony do nadzorowania międzyfunkcjonalnych aspektów projektu. Kierownicy funkcjonalni zachowują kontrolę nad swoimi zasobami i obszarami projektu.
- Macierz zrównoważona/funkcjonalna: Kierownik projektu jest przydzielony do nadzorowania projektu. Władza jest dzielona równo pomiędzy kierownika projektu i kierowników funkcjonalnych. Łączy on najlepsze aspekty organizacji funkcjonalnych i projektowych. Jest to jednak najtrudniejszy system do utrzymania, ponieważ podział władzy jest delikatną propozycją.
- Silna/projektowa macierz: Kierownik projektu jest przede wszystkim odpowiedzialny za projekt. Menedżerowie funkcjonalni zapewniają wiedzę techniczną i przypisują zasoby w razie potrzeby.
Są zalety i wady struktury macierzowej. Niektóre z wad obejmują tendencje do anarchii, walki o władzę i „zapadania się” w poziomy grup i działów. Macierze zwiększają złożoność łańcucha dowodzenia, co może stwarzać problemy ze względu na rozróżnienie pomiędzy kierownikami funkcjonalnymi a kierownikami projektu. To z kolei może być mylące dla pracowników, aby zrozumieć, kto jest następny w łańcuchu dowodzenia. Dodatkową wadą struktury macierzowej jest wyższy stosunek menedżera do pracownika, co powoduje konflikt lojalności pracowników. Struktura macierzowa ma jednak również istotne zalety, które sprawiają, że jest ona cenna dla firm. Struktura macierzowa może poprawić „silosową” krytykę zarządzania funkcjonalnego w tym celu, aby zmniejszyć pionową strukturę funkcjonalną i stworzyć bardziej poziomą strukturę, która pozwala na rozprzestrzenianie się informacji ponad granicami zadań, aby zdarzyć się znacznie szybciej. Ma to na celu umożliwienie specjalizacji w celu zwiększenia głębokości wiedzy i pozwala jednostkom być wybranym zgodnie z potrzebami projektu.
Starbucks jest jedną z wielu dużych organizacji, które z powodzeniem rozwinęły strukturę macierzową wspierającą ich ukierunkowaną strategię. Jej konstrukcja łączy w sobie podziały funkcjonalne i produktowe, a pracownicy podlegają dwóm szefom.
Niektórzy eksperci wspominają również o konstrukcji wielonarodowej, powszechnej w firmach globalnych, takich jak Procter & Gamble, Toyota i Unilever. Struktura ta może być postrzegana jako złożona forma macierzy, ponieważ utrzymuje koordynację między produktami, funkcjami i obszarami geograficznymi.
Wraz z rozwojem Internetu i związanym z tym dostępem, który daje wszystkim poziomom organizacji dostęp do informacji i komunikacji za pośrednictwem środków cyfrowych, struktury władzy zaczęły się układać bardziej w formie wirearchii, umożliwiając przepływ władzy i autorytetu nie na podstawie poziomów hierarchicznych, ale na podstawie informacji, zaufania, wiarygodności i skupienia się na wynikach.
Ogólnie, w ciągu ostatniej dekady, stało się coraz bardziej jasne, że dzięki siłom globalizacji, konkurencji i bardziej wymagającym klientom, struktura wielu firm stała się bardziej płaska, mniej hierarchiczna, bardziej płynna, a nawet wirtualna.
Krąg organizacyjnyEdit
Płaska struktura jest powszechna w małych firmach (przedsiębiorcze start-upy, uniwersyteckie spin offy). W miarę rozwoju firmy mają tendencję do stawania się bardziej złożonymi i hierarchicznymi, co prowadzi do rozbudowanej struktury, z większą liczbą poziomów i działów.
Jednakże w rzadkich przypadkach, takich jak przykłady Valve, GitHub, Inc. i 37signals, organizacja pozostaje bardzo płaska, gdy rośnie, unikając menedżerów średniego szczebla. (GitHub wprowadził jednak później menedżerów średniego szczebla.) Wszystkie wymienione organizacje działają w branży technologicznej, co może mieć znaczenie, ponieważ programiści są wysoko wykwalifikowanymi specjalistami, podobnie jak prawnicy. Starsi prawnicy cieszą się również stosunkowo dużą autonomią w ramach typowej firmy prawniczej, która jest zazwyczaj zorganizowana na zasadzie partnerstwa, a nie hierarchicznej biurokracji. Niektóre inne rodzaje organizacji zawodowych są również powszechnie zorganizowane jako spółki, takie jak firmy księgowe i przychodnie lekarskie.
Często wzrost skutkowałby biurokracją, najbardziej rozpowszechnioną strukturą w przeszłości. Jest to jednak nadal istotne w byłych republikach radzieckich, Chinach i większości organizacji rządowych na całym świecie. Grupa Shell reprezentowała typową biurokrację: silnie rozbudowaną i hierarchiczną. Posiadała wiele szczebli dowodzenia i dublujące się spółki usługowe istniejące w różnych regionach. Wszystko to sprawiało, że Shell niechętnie reagował na zmiany rynkowe, co prowadziło do niemożności dalszego wzrostu i rozwoju. Niepowodzenie tej struktury stało się głównym powodem restrukturyzacji firmy w kierunku macierzy.
TeamEdit
Jedną z najnowszych struktur organizacyjnych opracowanych w XX wieku jest zespół i związana z nim koncepcja rozwoju zespołu lub budowania zespołu. W małych firmach, struktura zespołu może definiować całą organizację. Zespoły mogą być zarówno poziome, jak i pionowe. Podczas gdy organizacja jest ukonstytuowana jako zbiór ludzi, którzy synergizują indywidualne kompetencje w celu osiągnięcia nowszych wymiarów, jakość struktury organizacyjnej obraca się wokół kompetencji zespołów w całości. Na przykład, każdy ze sklepów Whole Foods Market, największego amerykańskiego producenta żywności naturalnej, który rozwija ukierunkowaną strategię, jest autonomicznym centrum zysku składającym się średnio z 10 samodzielnie zarządzanych zespołów, a liderzy zespołów w każdym sklepie i regionie są również zespołem. Większe organizacje biurokratyczne również mogą korzystać z elastyczności zespołów. Xerox, Motorola i DaimlerChrysler należą do firm, które aktywnie wykorzystują zespoły do realizacji zadań.
SiećEdit
Inną nowoczesną strukturą jest sieć. Podczas gdy giganci biznesu ryzykują, że staną się zbyt nieporadni, aby skutecznie działać, działać i reagować, nowe organizacje sieciowe zlecają na zewnątrz każdą funkcję biznesową, którą można wykonać lepiej lub taniej. W istocie, menedżerowie w strukturach sieciowych spędzają większość czasu na koordynowaniu i kontrolowaniu relacji zewnętrznych, zazwyczaj drogą elektroniczną. H&M zleca produkcję odzieży sieci 700 dostawców, z których ponad dwie trzecie ma siedzibę w tanich krajach azjatyckich. Nie posiadając żadnych fabryk, H&M może być bardziej elastyczny niż wielu innych detalistów w obniżaniu swoich kosztów, co jest zgodne z jego strategią niskich kosztów. Potencjalne możliwości zarządzania oferowane przez ostatnie postępy w teorii sieci złożonych zostały zademonstrowane, włączając w to zastosowania do projektowania i rozwoju produktów oraz problemy innowacji na rynkach i w branżach.
VirtualEdit
Wirtualna organizacja jest definiowana jako organizacja ściśle powiązana z jej dostawcami i klientami, tak że to, gdzie jeden zaczyna się, a drugi kończy, niewiele znaczy dla tych, którzy zarządzają procesami biznesowymi w ramach całej organizacji.Szczególną formą organizacji bez granic jest organizacja wirtualna. Hedberg, Dahlgren, Hansson i Olve (1999) uważają, że organizacja wirtualna nie istnieje fizycznie jako taka, ale jest możliwa do zaistnienia dzięki oprogramowaniu. Organizacja wirtualna istnieje w ramach sieci sojuszy, wykorzystując Internet. Oznacza to, że podczas gdy rdzeń organizacji może być mały, ale nadal firma może działać globalnie być liderem rynku w swojej niszy. Według Andersona, z powodu nieograniczonej przestrzeni półki Web, koszt osiągnięcia towarów niszowych spada dramatycznie. Chociaż żaden z nich nie sprzedaje się w ogromnych ilościach, istnieje tak wiele produktów niszowych, że łącznie przynoszą one znaczny zysk, i to właśnie sprawiło, że wysoce innowacyjny Amazon.com odniósł tak duży sukces.
Model fenotypu hierarchiczno-wspólnotowegoEdit
Hierarchiczno-wspólnotowy model fenotypu struktury organizacyjnej
W XXI w, mimo że większość, jeśli nie wszystkie, organizacje nie mają czystej struktury hierarchicznej, wielu menedżerów nadal jest ślepych na istnienie płaskiej struktury wspólnotowej w swoich organizacjach.
Firma nie jest już tylko miejscem, gdzie ludzie przychodzą do pracy. Dla większości pracowników, firma daje im poczucie przynależności i tożsamości – firma stała się ich „wioską”, ich społecznością. Firma XXI wieku to nie tylko hierarchia, która zapewnia maksymalną wydajność i zysk; to także społeczność, do której ludzie należą i rozwijają się razem, gdzie zaspokajane są ich potrzeby afektywne i innowacyjne.
Lim, Griffiths i Sambrook (2010) opracowali Hierarchiczno-wspólnotowy Fenotypowy Model Struktury Organizacyjnej, zapożyczając koncepcję fenotypu z genetyki. „Fenotyp odnosi się do obserwowalnych cech organizmu. Wynika on z ekspresji genów organizmu i wpływu środowiska. Ekspresja genów organizmu jest zwykle określona przez pary alleli. Allele to różne formy genu. W naszym modelu formalne, hierarchiczne uczestnictwo oraz nieformalne, wspólnotowe uczestnictwo każdego pracownika w organizacji, pod wpływem jego otoczenia, przyczynia się do powstania ogólnych obserwowalnych cech (fenotypu) organizacji. Innymi słowy, tak jak wszystkie pary alleli w materiale genetycznym organizmu determinują jego cechy fizyczne, tak połączone przejawy formalnego, hierarchicznego i nieformalnego uczestnictwa wszystkich pracowników w życiu społecznym organizacji składają się na strukturę organizacyjną. Ze względu na ogromną potencjalnie różną kombinację formalnego hierarchicznego i nieformalnego wspólnotowego uczestnictwa pracowników, każda organizacja jest zatem unikalnym fenotypem na spektrum pomiędzy czystą hierarchią a czystą wspólnotową (płaską) strukturą organizacyjną.”
„Hierarchiczno-wspólnotowy fenotypowy model struktury organizacyjnej postrzega organizację jako posiadającą zarówno strukturę hierarchiczną, jak i wspólnotową, obie równie dobrze ugruntowane i występujące szeroko w całej organizacji. Na poziomie praktycznym model ten wykorzystuje schemat organizacyjny do badania struktury hierarchicznej, która łączy role jednostek i ich formalną władzę w ramach wyznaczonej im przestrzeni w miejscu pracy, oraz analizę sieci społecznych do mapowania struktury społecznościowej w organizacji, identyfikując nieformalne wpływy jednostek, które zazwyczaj nie respektują granic miejsca pracy i często wykraczają poza nie.”
Zobacz też: organizacja nieformalna
Open Value NetworkEdit
Open Value Network, znana również jako OVN, jest ponadnarodową otwartą siecią, która intensywnie wykorzystuje technologię do wspierania swoich działań. Przypomina strukturę typu Network opisaną powyżej z tą różnicą, że nie ma formalnych mechanizmów władzy pozwalających na centralizację kontroli nad platformą (lub infrastrukturą technologiczną), która umożliwia działalność sieci. Przykładami są Bitcoin, Ethereum, Sensorica, itp.
Co więcej, Otwarte Sieci Wartości są pozbawione uprawnień, co oznacza, że każdy może stać się ich częścią bez konieczności przechodzenia przez proces zatrudniania czy podpisywania umowy o pracę.
Organizacje te trzymają się razem dzięki grywalizacji lub zestawowi bodźców, które są formalnie i bezpośrednio powiązane z wkładem i wydajnością.
Decentralizowane organizacje autonomiczneEdit
Decentralizowane organizacje autonomiczne, znane również jako DAO, są zasadniczo autonomicznymi Otwartymi Sieciami Wartości, w których większość zarządzania odbywa się „na łańcuchu”, tj. jest sformalizowana jako inteligentne kontrakty, które są zaprogramowanymi zasadami, które rządzą funkcjonowaniem ortganizacji, minimalizując ludzką ingerencję tak bardzo, jak to możliwe. Przykłady obejmują DAO.