Diese Geschichte erschien in der Ausgabe vom 13. April 2015 von Forbes. Abonnieren
Das erste Gesprächsthema bei einem der exklusivsten Abendessen im Silicon Valley ist meist der Tisch. Der Tisch aus tiefbraunem Walnussholz ist weder oval noch quadratisch, sondern ein unverwechselbares, asymmetrisch abgerundetes Dreieck, inspiriert von dem französischen Designer Jean-Marie Massaud. Er wurde speziell für seine Gastgeber, Benchmark Capital, angefertigt, die ihn für Partnerschafts-Lunches und halb geheime wöchentliche Abendessen mit ausgewählten Mitgliedern des Brain Trusts des Valley nutzen. Die Veranstaltungen sind exklusive Salons, bei denen es um alles geht, von der Zukunft des mobilen Computings bis zu den Funktionen, die den Erfolg von Twitter ausmachen. „Die Dimensionen des Tisches sind perfekt, um sieben Personen gemeinsam zu Wort kommen zu lassen“, sagt Bill Gurley, der dienstälteste aktive Partner der Firma.
Jedem nicht nur eine Stimme, sondern eine gleichberechtigte Stimme zu geben, ist das Metier von Benchmark. Im Gegensatz zu den meisten seiner Konkurrenten ist Benchmark bewusst egalitär. Es gibt keine Junior- oder Seniorpartner, nur Partner, und niemand spielt eine CEO-ähnliche Rolle. Die Gewinne der Firma – 2,5 % Managementgebühren und 30 % des Gewinns – werden gleichmäßig aufgeteilt.
Egalitarismus ist nicht die einzige Eigenschaft von Benchmark, die den neuesten VC-Trends widerspricht. In einer Zeit, in der Firmen wie Andreessen Horowitz oder Google Ventures ihre Gehaltslisten mit Marketingspezialisten, PR-Managern, Personalvermittlern und internen Designern vollstopfen, ist Benchmark entschieden minimalistisch. Es gibt nur einen kleinen Mitarbeiterstab zur Unterstützung der fünf Partner. Die Website ist eine spartanische, statische Seite mit genau einem Hyperlink, der die Besucher zu den Twitter-Feeds der Portfolio-Unternehmen führt. Obwohl Benchmark ein Büro im Valley hat, werden viele Entscheidungen im Büro in San Francisco getroffen, in einem renovierten Gebäude über dem historischen Warfield Theater. Und die Firma hat sich der Versuchung entzogen, immer größere Gelder zu beschaffen und hält ihre eigenen unter 500 Millionen Dollar. „Wir sind eher eine Jazzband als eine Marschkapelle“, sagt Partner Peter Fenton (Nr. 2 auf der Midas-Liste). „Wenn man sich in der Größe beschränkt, kann man sich nirgendwo verstecken.“
Benchmarks Ansatz mag konträr sein, aber er hat wunderbar funktioniert. In den 20 Jahren ihres Bestehens hat die Partnerschaft viele der größten Namen der Internet-Ära unterstützt, wie Dropbox, eBay, Instagram, Yelp und Zillow. Die letzten paar Jahre haben sich als besonders lukrativ erwiesen. Eine 32-Millionen-Dollar-Wette auf Twitter ist jetzt 2,2 Milliarden Dollar wert. Eine 21-Millionen-Dollar-Investition in Snapchat, angeführt von Mitch Lasky (Nr. 70 auf der Liste), wird mit 2 Milliarden Dollar bewertet. Benchmarks Belohnung dafür, dass er einer der ersten VCs war, die auf Uber setzten, ist ein geschätzter Anteil von 7 Milliarden Dollar an dem Car-Hailing-Riesen. An einem einzigen Tag im Dezember feierte Fenton Börsengänge für zwei Portfoliounternehmen: New Relic und Hortonworks.
Über die Jahre haben die acht Fonds von Benchmark 22,6 Milliarden Dollar an Investoren ausgezahlt. Ihre Geldgeber haben in den letzten zehn Jahren einen Gewinn von 1.000% – ohne Gebühren – erzielt. Das schlägt die meisten milliardenschweren Fonds, die von größeren Firmen aufgelegt werden, die dann viel mehr an Gebühren verlangen können. „Sie könnten so viel Geld aufbringen, wie sie wollen, aber sie maximieren für die Gelegenheit, nicht für ihren eigenen Geldbeutel“, sagt Christy Richardson, Direktorin für private Investitionen bei der Hewlett Foundation, ein Gründungs-Kommanditist von Benchmark und vielen anderen Fonds. Es ist keine Überraschung, dass einige der erfolgreichsten Konkurrenten sagen, Benchmark sei die Firma, die sie am meisten bewundern – und fürchten. „Sie profitieren davon, dass sie extrem fokussiert sind“, sagt Jim Goetz (Nr. 1 auf der Midas-Liste) von Sequoia Capital, die Büros und Fonds in Indien, Israel und China haben. „Sie haben einen anderen Blick auf die Welt.“
Durch ihre Größe war Benchmark gezwungen, rauflustig, hungrig und schnell zu sein. Ein Jahr, nachdem er sich 2010 in Davos mit Benchmark-Partner Matt Cohler (Nr. 63 auf Midas) getroffen hatte, stellte ihm Domo-CEO Josh James seine neue Startup-Idee vor. Cohler bat ihn, seine Idee am nächsten Morgen vor der gesamten Partnerschaft zu präsentieren. James war nicht irgendein Unternehmer – er hatte seine letzte Firma, Omniture, für 1,8 Milliarden Dollar an Adobe verkauft. „Es fühlte sich an wie in einem Hollywood-Film“, sagt James. „Cohler sagte: ‚Wir wollen keine 10 Millionen Dollar investieren. Das ist Herumalbern. Wir werden Ihnen keine 20 Millionen Dollar geben, so groß schätzen wir die Sache ein. Du bist Josh Effing James und du brauchst $30 Millionen, und wir wollen das sofort machen.‘ Und er greift rüber, um die Hand zu schütteln, wie, wir sind jetzt fertig. Und ich dachte: „Moment, Moment, Moment!“ James bot Daten an – Kohler sagte, das sei nicht nötig. Innerhalb von 30 Minuten unterzeichneten sie ein Term Sheet, und 17 Tage später war das Geld auf seinem Konto.
Benchmark hat einen seiner größten Fische, Uber, mit gut gelaunten Mätzchen ins Netz gebracht, die eine nicht ganz so subtile Botschaft an CEO Travis Kalanick enthielten: Wir wissen, dass Sie mit Rivalen sprechen, aber wir kennen die App besser. Als Cohler und Gurley sich auf ein Pitch-Meeting vorbereiteten, entdeckte Cohler ein Uber-Auto, das bei einer nahegelegenen Venture-Firma in der Sand Hill Road wartete. Da Uber im Silicon Valley noch nicht gestartet war, vermuteten sie, dass es sich um Kalanicks Wagen handelte. „Also rief Matt das Auto einfach weg, und Travis musste den ganzen Weg rüberlaufen“, sagt Gurley. „Er kam 20 Minuten später rein und war verschwitzt. An diesem Abend haben wir ihm Tennisschuhe geschickt.“ Der Scherz war schnell vergessen und die Wahl von Benchmark erwies sich für Uber als fruchtbar. Es war Gurley, der das Unternehmen davor warnte, die potenzielle Konkurrenz zu niedrigeren Preisen im Auge zu behalten, und der den Kampf um Kunden und Fahrer mit dem Rivalen Lyft voraussah. Und es war Gurley, der dazu beigetragen hat, viele der wichtigsten Führungskräfte von Uber einzustellen, wie z.B. CTO Thuan Pham, von dem Gurley sagt, dass er zehn Jahre lang versucht hat, ihn für Benchmark-Firmen zu rekrutieren, bevor er und Kalanick sich verstanden haben.
Über die Jahre hat Benchmark so etwas wie ein Regelwerk entwickelt. Es konzentriert sich fast ausschließlich auf die ersten oder zweiten institutionellen Finanzierungsrunden eines Unternehmens und übernimmt gerne den größten Anteil aller externen Investoren sowie einen Sitz im Aufsichtsrat, um die Richtung seiner Portfoliounternehmen zu beeinflussen. Es macht keine so genannten Insider-Runden, wenn ein Investor bei einem Startup zu einer höheren Bewertung wieder einsteigt, und es versucht, Gelegenheiten für „Präventivschläge“ zu finden, d.h. eine Finanzierungsrunde mit einem Unternehmen zu führen, das noch nicht begonnen hat, Geld zu beschaffen. Aufgrund seiner Reputation kommen etwa 60 % der Deals von Benchmark von Empfehlungen oder Wiederholungsgründern, sagt Gurley (Nr. 9 auf Midas). New Relic-Gründer Lew Cirne zum Beispiel arbeitete mit Fenton zusammen, als dieser bei seinem früheren Arbeitgeber Accel Partners zu investieren begann. Jahre später, nachdem er Wily Technology für 375 Millionen Dollar verkauft hatte, beschloss Cirne, während er Fentons Hochzeit in Frankreich besuchte, eine Idee für eine App-Performance-Management-Plattform zu verfolgen. „Es gab niemanden auf der Welt, den ich als meinen Series-A-Investor haben wollte“, sagt Cirne. „Als ich das Term Sheet bekam, ließ Peter mich einfach versprechen: ‚Wenn wir das machen, dann lass uns etwas Großartiges machen.'“ Cirne unternahm den ungewöhnlichen Schritt, Fenton zum Vorsitzenden des Unternehmens zu machen, auch wenn er die Mehrheitskontrolle behielt.
Eine verlässliche Quelle für Benchmark-Deals ist das eigene Entrepreneur-in-Residence-Programm, zu dessen Alumni Cirne, Nextdoor-CEO Nirav Tolia, Quip-Mitbegründer und ehemaliger Facebook-CTO Bret Taylor und SurveyMonkey-CEO Dave Goldberg gehören.
Bei wettbewerbsfähigen Deals agieren die Benchmark-Partner oft als Rudel. Jeder aktive Partner war an der Landung der ephemeren Messaging-App Snapchat im Jahr 2013 beteiligt, wobei Cohler früh in das Unternehmen eindrang und Lasky, der wie das Unternehmen aus Los Angeles stammt, schließlich dem Vorstand beitrat. Jeder hat eine andere Rolle bei der Jagd, und jeder bringt seine eigene Erfahrung in die Partnerschaft ein. Als ehemaliger College-Basketballspieler an der University of Florida und bekannter Analyst in der ersten Dotcom-Blase macht Gurley eine imposante Figur. Er konzentriert sich auf „Marktplätze“ wie Uber, OpenTable und GrubHub. (In letzter Zeit gehört Gurley zu den lautesten Stimmen, die davor warnen, dass zu viel Kapital in noch unbewährte Startups mit hohen Verbrennungsraten fließt.) Fenton, ein Weinexperte und Hubschrauberpilot, ist ein weltgewandter Polyglott mit einem Händchen für das Aufspüren von Unternehmensunternehmen wie Docker und Consumer-Startups wie Twitter. Lasky, ein langjähriger Gaming-Manager mit einem schnellen Lachen, hat sich auf Spiele und Unterhaltung konzentriert und half, die Partnerschaft zu überzeugen, Cyanogen zu unterstützen, das Startup, das versucht, Google die Kontrolle über Android zu entreißen. Cohler ist ein ehemaliger Leutnant von Reid Hoffman bei LinkedIn und Mark Zuckerberg bei Facebook, der half, Investitionen in Instagram, Dropbox und Zendesk zu leiten. Und dann ist da noch Eric Vishria, der jüngste Partner, der über tiefes technisches Know-how im Bereich Unternehmenssoftware verfügt und eine holprige Geschichte als CEO des einst vielversprechenden, aber jetzt nicht mehr existierenden Desktop-Webbrowsers Rockmelt hinter sich hat.
Die Partner mussten sich kürzlich zusammenraufen, um Vishria zu unterstützen, als sich herausstellte, dass einer seiner allerersten Deals, Confluent, eine Menge Konkurrenz von anderen Firmen hatte. Mitbegründerin Neha Narkhede, Confluents Technikchefin, sagt, Außenstehende hätten ihr Team vor dem Risiko gewarnt, mit einem VC-Neuling zusammenzuarbeiten. Schließlich überzeugten sie begeisterte Empfehlungen von Kollegen und die Charme-Offensive von Benchmark. „Mit dem Benchmark-Modell, wenn man mit einem Partner arbeitet, bekommt man die ganze Partnerschaft“, sagt Narkhede. Erst vor wenigen Tagen sprang Cohler ein, um bei einer wichtigen Einstellungsentscheidung für das Startup zu helfen.
Benchmark war seinem Credo nicht immer treu. Während der Dot-Com-Blase versuchte das Unternehmen, global zu werden und eröffnete Büros in London und Tel Aviv. Obwohl die Ergebnisse solide waren, wurde die Firmendynamik zunehmend angespannt. Gurley verpasste Skype, weil er versuchte, die Investition an seine europäischen Partner abzugeben, und die verschiedenen Büros kämpften darum, sich nicht gegenseitig auf die Füße zu treten. Im Jahr 2007 begannen sie, das Experiment abzubrechen und die europäischen und israelischen Einheiten der Firma auszugliedern. „Wir taten es nicht für ein bisschen mehr Geld, sondern weil wir dachten, dass die Marke eine internationale Anziehungskraft hat“, sagt Fenton. „Aber wenn man eine kleine gleichberechtigte Partnerschaft hat, kann man keine Führungsfigur haben. Und um eine internationale Partnerschaft zu führen, braucht man einen CEO.“
Klein zu sein, kann auch seine Schattenseiten haben: Einige große Tech-Unternehmen sind Benchmark durch die Lappen gegangen. Zu den größten Enttäuschungen gehören Google, das Benchmark eine Chance hatte, aber nicht verfolgte, und Airbnb, bei dem Benchmark anfangs einen schlechten Eindruck hatte, sagt Cohler. Zu den anderen Fehlschlägen der letzten Zeit gehören Houzz, das Online-Phänomen für Heimdekoration, und Slack, das heiße Messaging-Startup für Unternehmen, das die Partner getestet, aber nie kennengelernt haben.
Die größte Frage, vor der Benchmark jetzt steht, ist, wie es seine Erfolgssträhne aufrechterhalten kann, wenn neue Partner hinzukommen und Veteranen wie Gurley und Fenton schließlich weiterziehen. Die Firma sucht die Antwort mit typischer Intensität. Bei der wöchentlichen Partnersitzung am Montag verbringen sie eine Stunde damit, eine Liste von Kandidaten durchzugehen. Der Prozess ist erschöpfend: Vishria, die neueste Mitarbeiterin, hat zehn Monate lang vorgesprochen. Die Kanzlei will in den nächsten Jahren noch ein paar Partner aufnehmen. Fenton sagt: „Es ist eine allgegenwärtige Sache in unseren Köpfen, dass der einzige Weg, Benchmark als Modell zu propagieren, die kreative Zerstörung aller Partner ist.“
Gurley, der mit großem Abstand dienstälteste Partner, sagt, dass Benchmark das Ziel hat, die Generationskämpfe zu vermeiden, die andere Valley-Firmen behindert haben: „Die jungen Leute enden als Stricher und die alten Leute sitzen auf ihrem Platz“, sagt Gurley. Bislang ist es der Firma gelungen, sich zu erneuern, da alle Gründungspartner frischen Gesichtern Platz gemacht haben. „Das ist das größte Geheimnis von Benchmark“, fügt Gurley hinzu. „Als unsere Gründer auf dem Höhepunkt ihrer Kräfte waren, haben sie uns die Schlüssel übergeben.“
Galerie: Top-Firmen auf der Midas-Liste 2015
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