Comment les meilleurs désinvestissent

La plupart des entreprises sont préparées à acheter des actifs, pas à les vendre – la majorité d’entre elles acquièrent trois entreprises pour chaque entreprise qu’elles cèdent. Ainsi, lorsqu’elles décident de vendre, beaucoup le font au mauvais moment ou de la mauvaise manière. Ce sont des erreurs coûteuses.

Les sociétés qui adoptent une approche disciplinée de la cession non seulement affinent leur orientation stratégique sur leur cœur de métier, mais créent aussi près de deux fois plus de valeur pour les actionnaires. C’est ce qu’a constaté une étude de Bain & Company dans une analyse de 7 315 cessions réalisées par 742 entreprises sur une période de 20 ans : Un investissement de 100 dollars dans l’entreprise moyenne en 1987 aurait valu environ 1 000 dollars à la fin de 2007, mais un investissement similaire réalisé dans un portefeuille des « meilleurs désinvestisseurs » aurait valu plus de 1 800 dollars.

Pour un bon exemple de désinvestissement efficace, regardez l’entreprise de produits forestiers Weyerhaeuser, qui pèse 16 milliards de dollars. Depuis 2004, elle a cédé des opérations totalisant plus de 9 milliards de dollars et a utilisé les capitaux levés et les ressources de gestion libérées pour se transformer d’une entreprise traditionnelle de pâte à papier en un leader du bois, des matériaux de construction et de l’immobilier. Ce faisant, Weyerhaeuser a produit des rendements parmi les plus élevés de son secteur.

Weyerhaeuser n’est pas seul. Notre expérience et nos recherches montrent que les cédants les plus efficaces suivent quatre règles simples : Ils mettent en place une équipe dédiée pour se concentrer sur le désinvestissement. Ils évitent de conserver les activités qui ne sont pas essentielles à leur portefeuille, quelle que soit la quantité de liquidités qu’elles peuvent générer. Ils élaborent des plans de désintégration solides pour les entreprises qu’ils ont l’intention de vendre. Et ils développent une histoire de sortie convaincante à utiliser en interne et en externe, en prenant très largement en compte les perspectives des acheteurs et des employés.

Utilisées de manière cohérente, ces disciplines produisent une capacité interne côté vente qui permet aux cédants de générer des rendements supérieurs pour leurs actionnaires. Dans les pages suivantes, nous allons explorer chacune de ces règles plus en détail.

Règle 1 : mettre en place une équipe dédiée

La plupart des entreprises disposent d’organisations de développement d’entreprise assez importantes, de pipelines d’acquisition élaborés et de relations étendues avec les banques d’investissement, qui stimulent tous l’activité du côté acheteur. En fait, comme de plus en plus d’entreprises – en particulier les sociétés de capital-investissement – se sont concentrées sur les disciplines de conclusion de transactions, les rendements du côté acheteur se sont améliorés au cours des dernières années. Les acheteurs sont désormais tout aussi susceptibles que les vendeurs de créer de la valeur – ce qui était loin d’être le cas pendant la majeure partie des années 1980 et 1990.

Les meilleurs cédants abordent les cessions avec le même niveau de planification et de rigueur que leurs homologues du développement d’entreprise apportent aux acquisitions. Ils ont mis en place des équipes sell-side, qui passent constamment au crible le portefeuille de leur entreprise à la recherche de candidats à la cession et réfléchissent en permanence au calendrier et aux étapes de mise en œuvre nécessaires pour maximiser la valeur. Dans la plupart des cas, les équipes comptent des membres permanents dotés de compétences uniques, telles que l’expérience de la séparation des systèmes comptables, une expertise spécialisée en matière de ressources humaines ou la capacité de mettre en place des accords détaillés sur le niveau de service entre la société et les entreprises cédées. Elles développent généralement un pipeline de cessions en passant au crible le portefeuille de la société (au moins une fois par an) et en signalant les entreprises qui peuvent valoir plus pour d’autres que pour les actionnaires de la société et qui ne sont pas au cœur de sa stratégie à long terme.

Textron a adopté cette discipline. Ted French, le directeur financier de Textron, a réuni une équipe dotée de capacités distinctives d’exécution des transactions. Les membres de l’équipe maintiennent une base de données détaillée des acheteurs potentiels pour les activités de l’entreprise – à la fois d’autres sociétés (souvent décrites comme des « acheteurs stratégiques ») et des sociétés de capital-investissement et autres sociétés financières. Ils conservent également des données sur pratiquement toutes les transactions qui ont été réalisées ou envisagées sur les marchés où Textron est en concurrence. Par conséquent, la direction a une excellente compréhension des besoins des acheteurs potentiels et, par conséquent, des transactions qui peuvent être réalisées si Textron souhaite mettre une entreprise en vente. Lorsqu’une opportunité se présente, Textron peut agir rapidement et de manière décisive, en minimisant les perturbations pour ses autres unités commerciales et en permettant aux dirigeants de l’entreprise cible de se concentrer sur sa valorisation maximale auprès des acheteurs potentiels.

Depuis 2001, le conglomérat basé à Providence, dans le Rhode Island, a vendu 41 entreprises représentant un chiffre d’affaires total de plus de 4,4 milliards de dollars et a acquis 24 entreprises représentant un chiffre d’affaires de 1,4 milliard de dollars. Ce faisant, l’expertise de Textron en matière de désinvestissement a rapporté de beaux dividendes aux actionnaires de la société. Depuis 2001, l’entreprise a produit des rendements moyens pour les actionnaires supérieurs de plus de 6 % à ceux de ses pairs multisectoriels.

Comme Textron, la plupart des entreprises – même celles qui disposent d’équipes de vente expérimentées – entretiennent des relations avec les banques d’investissement, qui peuvent apporter des connaissances sur les acheteurs potentiels que même le vendeur le plus expérimenté peut ne pas avoir. Elles sont souvent au courant des acheteurs potentiels en dehors du marché primaire du vendeur, par exemple, parce qu’elles travaillent avec des entreprises de nombreux secteurs. En outre, la participation d’un tiers expérimenté peut s’avérer précieuse si une entreprise doit être divisée en plusieurs parties et vendue à plusieurs acheteurs. Néanmoins, pour les meilleurs cédants, les banques d’investissement jouent un rôle de soutien évident. L’entreprise détermine quelles activités seront cédées, quand, à qui et comment.

Règle 2 : tester l’adéquation et la valeur

Evidemment, il est plus logique de vendre une entreprise pendant que les acquéreurs potentiels peuvent encore extraire de la valeur des opérations et prendre des mesures pour relancer une croissance rentable. Pourtant, notre observation est que, lorsqu’elles sont confrontées aux trois choix pour traiter une entreprise sous-performante – vendre, traire ou transformer – trop d’entreprises deviennent de facto des trayeurs. Peu désireuses de vendre, mais incapables de soutenir le niveau d’investissement requis pour transformer une activité sous-performante, ces entreprises s’accrochent, souvent pendant de nombreuses années, jusqu’à ce que l’unité ait perdu une grande partie de la valeur qu’elle avait autrefois.

Pour éviter le piège de la traite et identifier les bonnes cibles de cession, les meilleurs cédants appliquent deux critères : l’adéquation et la valeur. Pour déterminer l’adéquation, la direction se demande : Le maintien de l’activité est-il essentiel pour positionner l’entreprise en vue d’une croissance et d’une rentabilité à long terme ? Pour juger de la valeur, la direction doit déterminer si l’entreprise a plus de valeur lorsqu’elle est détenue dans le portefeuille de l’entreprise que lorsqu’elle est détenue ailleurs.

Il faut de la discipline pour appliquer ces tests de manière cohérente. D’après notre expérience, les dirigeants sont incités à céder non pas lorsque c’est le mieux pour l’entreprise, mais en réaction au cycle économique. Ils hésitent le plus à vendre des actifs lorsque les conditions économiques sont bonnes et que les prix de vente potentiels sont au plus haut, et ils ne peuvent pas attendre pour vendre lorsque l’économie ralentit, que les valeurs chutent et que les acheteurs se tarissent.

En adoptant les tests d’adéquation et de valeur, les entreprises deviennent beaucoup plus aptes à vendre au bon moment. Les avantages de cette approche sont doubles : Les actifs cédés atteignent généralement de meilleurs prix parce que les entreprises sont en mesure de vendre à leurs propres conditions, et les marchés sont plus indulgents à l’égard d’un tel réajustement stratégique lorsque les investisseurs s’attendent à ce que l’entreprise se développe à un rythme effréné en conséquence. La transformation par Weyerhaeuser de son portefeuille de pâte à papier au sommet de son cycle économique est un exemple clair de ce type de désinvestissement discipliné.

Pour être un candidat au désinvestissement, une entreprise doit manquer de ces deux critères – c’est-à-dire qu’elle ne doit être ni centrale à la stratégie de l’entreprise ni naturellement plus précieuse pour l’entreprise que pour quiconque. Certaines activités peuvent ne pas être essentielles, mais peuvent néanmoins être gérées de manière plus rentable par la société que par toute autre entité : Le rachat par Disney de ses magasins de détail nord-américains à The Children’s Place en est un exemple. Certaines entreprises qui ont plus de valeur pour d’autres devraient néanmoins être conservées pour construire ou maintenir un avantage concurrentiel ailleurs dans le portefeuille : La participation continue de Coca-Cola dans son activité de fontaines patrimoniales, par exemple, crée une distribution et d’autres avantages pour l’entreprise dans son activité principale de boissons gazeuses.

Lors de la sélection des cessions, les meilleures entreprises sont studieusement peu sentimentales, se débarrassant parfois d’entreprises ayant une longue et riche histoire. Prenez le cas de Roche. À partir de 2000, le géant pharmaceutique suisse a vendu ses activités dans le domaine des arômes et des parfums, des vitamines et de la chimie fine pour se concentrer sur le renforcement de sa position de leader en oncologie et en diagnostic. Il n’a pas été facile de se séparer de ces activités. Roche était un acteur majeur dans le domaine des arômes et des parfums depuis 1963, et la société avait été la première à synthétiser industriellement la vitamine C en 1933. Au total, les activités cédées représentaient plus d’un quart des revenus de Roche pendant la majeure partie des années 1990.

La poursuite de la croissance de ces activités aurait nécessité des investissements substantiels – que le PDG de l’époque, Franz Humer, et son équipe pensaient pouvoir mieux utiliser pour renforcer la position de Roche grâce à de nouvelles technologies médicales et à l’innovation pharmaceutique. En juin 2000, la société a cédé ses intérêts dans les arômes et les parfums aux actionnaires de la société pour former Givaudan. À l’automne 2002, Roche a annoncé qu’elle allait vendre ses activités dans le domaine des vitamines et de la chimie fine à DSM pour plus de 2 milliards d’euros. L’idée était de canaliser le produit de cette vente vers l’expansion de son activité pharmaceutique principale au Japon, ce qu’elle était déjà en train de faire en acquérant une participation majoritaire dans Chugai.

Les sociétés de capital-investissement et les conglomérats accordent naturellement une grande importance à la valeur lorsqu’il s’agit de déterminer les entreprises à conserver. Pour identifier les actifs à vendre, le comité de direction de Textron, par exemple, applique trois tests de valeur au portefeuille diversifié de l’entreprise, qui se compose d’une douzaine de divisions et de 72 unités commerciales stratégiques (SBU). Pour que Textron conserve un actif :

• Les fondamentaux à long terme de l’unité doivent être solides. L’équipe le jauge en évaluant l’attractivité du marché de chaque SBU et la force concurrentielle de l’unité au sein de ce marché.

• Textron doit être en mesure de faire croître la valeur intrinsèque de l’unité de 15 % ou plus, par an. L’équipe applique ce crible en examinant soigneusement le plan d’affaires de chaque SBU chaque année et en mettant au défi ses équipes de gestion divisionnaires d’évaluer objectivement le potentiel de croissance de la valeur de chaque activité.

• Les revenus de l’unité doivent atteindre un certain seuil. Textron cherche à détenir un portefeuille d’entreprises pertinentes, chacune générant au moins 1 milliard de dollars de revenus. Les entreprises qui ne génèrent pas 1 milliard de dollars ou plus de chiffre d’affaires – et qui ne sont pas susceptibles d’atteindre ce tournant dans un avenir prévisible – sont des cibles à céder.

L’application de tests comme ceux-ci nécessite une compréhension approfondie de la rentabilité à long terme et des perspectives de croissance de chaque entreprise – ainsi que de la valeur que les personnes extérieures accordent (ou pourraient accorder) à des actifs similaires. Les sociétés de capital-investissement sont passées maîtres dans l’application du test de valeur, au point qu’il leur arrive d’échanger des entreprises entre elles au lieu d’effectuer des transactions en espèces.

Règle 3 : planifier la désintégration

Une fois que les dirigeants ont décidé de céder une unité, ils doivent déterminer quel type de séparation répondra le mieux aux besoins de l’entreprise, puis réfléchir soigneusement aux étapes de mise en œuvre nécessaires pour générer la valeur maximale de la séparation.

Les cessions peuvent prendre deux formes principales. De nombreuses entreprises choisissent la vente pure et simple, soit à des acheteurs stratégiques, soit à des fonds d’investissement privés ou à d’autres acheteurs financiers. Un exemple de la première forme est la vente récente par Ford de ses gammes d’automobiles haut de gamme Land Rover et Jaguar à la société indienne Tata Motors ; des exemples de la seconde forme sont la vente par Home Depot en 2007 de HD Supply à une équipe de sociétés de capital-investissement pour 8,5 milliards de dollars et la vente par Weyerhaeuser la même année de ses centres canadiens de distribution en gros de produits de construction à Platinum Equity. Dans d’autres circonstances, un cédant va scinder ou découper la cible en tant qu’entité distincte, avec ses propres actions, comme Altria l’a fait avec sa participation majoritaire dans Kraft Foods. Chaque approche présente des avantages et des coûts, et les meilleurs cédants réfléchissent à la manière de structurer l’opération et à qui ils vendront avec autant de soin qu’aux unités à céder et au moment de le faire. L’encadré « Faire payer la séparation » résume les compromis impliqués dans ces déterminations.

Quelle que soit la forme que prend la cession, les bons cédants sont méticuleux dans la planification de son déroulement – tout comme les acquéreurs avisés sont diligents pour l’intégration post-fusion. Les cédants commencent par définir de manière exhaustive les limites de toute activité cédée, en répondant à des questions telles que : Quels produits et quelles régions seront inclus ? Quels clients ? Quelles installations ? Ils déterminent les actifs spécifiques qui seront séparés de l’entreprise et transférés à l’unité cédée. Ils ont mis au point des méthodes éprouvées pour traiter les frais généraux partagés, les marques communes et les brevets. Les systèmes et processus interentreprises sont soigneusement démêlés (voire partagés par les deux entreprises pendant une période de transition) pour assurer une séparation efficace.

Établir ces frontières n’est souvent pas facile. Les entreprises héritées sont fréquemment ancrées profondément dans la société mère, et démêler la propriété des actifs peut devenir très épineux très rapidement. Dans certaines situations, en outre, les cessions efficaces impliquent de conserver des liens étroits avec le cédant. La récente scission par Bell Canada de ses activités régionales pour les petites entreprises et des parties rurales de DSL (son activité filaire résidentielle), face à la concurrence croissante des fournisseurs de câble, en est un exemple.

L’opération présentait de nombreux avantages tant pour la société mère que pour la scission. La nouvelle société, Bell Aliant Communications régionales, se concentrerait sur les territoires ruraux, tandis que Bell Canada se concentrerait sur les services sans fil nationaux, ainsi que sur les grands marchés urbains où elle pourrait vendre une gamme plus large de produits (voix, données, vidéo, sans fil). En combinant l’échelle des activités rurales de Bell Canada avec celles d’Aliant (une société que Bell Canada ne détenait qu’en partie), l’entente créerait une échelle suffisante dans les activités filaires rurales de Bell Aliant. L’arrangement permettrait à Bell Canada de se concentrer sur ses activités sans fil à forte croissance et de réduire son exposition aux activités filaires à croissance plus lente. La nouvelle société attirerait une meilleure évaluation du marché que lorsqu’elle était enfouie au sein de Bell Canada, et surtout fusionnée avec les activités sur fil d’Aliant, libérant ainsi de la valeur pour les actionnaires tant pour Bell Canada que pour Aliant. Enfin, la transaction a été structurée de manière à bénéficier d’avantages fiscaux considérables, et le produit de la transaction a permis à Bell Canada de réduire sa dette et de faire une distribution spéciale aux actionnaires.

La transaction était logique pour les parties concernées, mais qu’en est-il des organismes gouvernementaux et des autres grands clients nationaux qui avaient besoin d’un service dans les zones rurales ? Qu’en est-il des actifs de réseau partagés qui sous-tendent le service téléphonique dans les zones urbaines (Bell Canada) et rurales (Aliant) ? Il était assez facile de vendre les actifs physiques qui allaient devenir Bell Aliant Communications régionales, mais les réseaux qui les soutenaient ne pouvaient pas être arrachés ou recréés sans des dépenses prohibitives. Et qu’allait-il advenir de l’installation et de la réparation – surtout dans les zones frontalières ?

Bell Canada a soigneusement trié ces particularités. Avant d’annoncer la transaction, l’équipe de cession a créé un plan détaillé selon lequel Bell Canada continuerait de fournir des fonctions de réseau, de facturation, de centres d’appels, de centres de répartition, de marketing et de services d’entreprise comme les finances, le droit et les RH – certains services à perpétuité et d’autres pour des périodes de transition définies. Aliant créerait sa propre force de vente pour les petites et moyennes entreprises, marchés dans lesquels Bell Canada a moins bien réussi. Aliant obtiendrait également la liberté de créer de nouveaux produits filaires. Des accords juridiques complets ont formalisé tous ces points importants, et un plan était en place bien avant le jour du dessaisissement.

Le plan a porté ses fruits. Depuis le début de 2007, l’action de Bell Aliant a surpassé celle des autres transporteurs régionaux canadiens. La planification rigoureuse du désinvestissement de Bell Canada lui a permis de créer un transporteur axé sur la région, qui s’est développé en acquérant des actifs ruraux supplémentaires.

Lors de la planification d’un désinvestissement, il est payant de faire coïncider l’opération avec l’utilisation du produit – idéalement en investissant dans des éléments tels que la restructuration de la dette, le rachat d’actions ou l’acquisition d’une nouvelle activité adjacente au cœur de l’entreprise. Le Groupe Danone, par exemple, a annoncé qu’il était en pourparlers pour vendre son activité biscuits à Kraft Foods pour plus de 7 milliards de dollars en juillet 2007. Moins de deux semaines plus tard, l’entreprise a annoncé qu’elle allait acheter Royal Numico, le fabricant néerlandais de lait maternisé et de barres nutritionnelles, pour 16,8 milliards de dollars. Cette vente et cet achat quasi-simultanés ont permis à Danone de faire d’une pierre deux coups : Elle a utilisé la quasi-totalité de la trésorerie de l’entreprise, réduisant ainsi son attrait en tant que cible de rachat après la vente de son unité de biscuits. Il s’est également hissé au rang de leader sur les marchés mondiaux de l’alimentation pour bébés et de la nutrition clinique. « Numico a toutes les caractéristiques que nous aimons », a déclaré Antoine Giscard d’Estaing, alors directeur financier de Danone, le jour de l’annonce, « une orientation santé, une recherche et un développement extrêmement bons, une position de leader et une exposition à des marchés à forte croissance ». Les investisseurs ont également vu l’opération d’un bon œil, faisant rapidement grimper la valeur des actions de Danone.

Règle 4 : Fournir une logique convaincante aux acheteurs et aux employés

Les meilleurs cédants communiquent clairement ce qu’il y a dans l’opération pour toutes les parties concernées. Cela implique d’avoir des réponses convaincantes – et honnêtes – à quatre questions :

• Quelles sont les actions à entreprendre pour améliorer la rentabilité du candidat à la cession ou alimenter sa croissance ?

• Combien de temps faudra-t-il à l’acheteur pour atteindre la pleine valeur potentielle de l’opération ? (Plus vite un acquéreur peut réaliser l’augmentation de la valeur, plus il sera prêt à payer pour l’entreprise cédée.)

• Comment la valeur qui peut être dégagée par la cession doit-elle être partagée entre l’acheteur et le vendeur ?

• Comment allons-nous motiver et inspirer les gens de l’entreprise pour qu’elle continue à fonctionner jusqu’à la conclusion de l’accord (et au-delà) ?

Bien qu’il ne s’agisse pas strictement d’un désinvestissement, la vente de Gillette à Procter & Gamble en octobre 2005 illustre le gain que les deux parties peuvent réaliser en répondant soigneusement aux deux premières questions. P&G s’intéressait à Gillette depuis des années – considérant la franchise de Gillette dans les rasoirs et les lames, et sa force émergente dans les produits de toilette, comme une extension idéale de son propre portefeuille de produits de consommation. Gillette a résisté à la vente jusqu’en 1999. Mais après que Jim Kilts soit devenu le PDG de Gillette en 2001, lui et son équipe de direction ont soigneusement analysé la valeur potentielle pour P&G de pousser les produits de Gillette à travers le réseau de distribution de P&G.

Gillette a ensuite fourni à P&G un plan détaillé pour réaliser les synergies potentielles tant du côté des coûts que des revenus. Sa présentation était si convaincante qu’elle a pu négocier un prix (57 milliards de dollars) qui permettait aux actionnaires de Gillette de récolter toutes les synergies de coûts potentielles de la transaction. C’est parce que les synergies de revenus pour P&G étaient manifestement assez importantes pour justifier la prime qu’elle a payée pour acquérir le contrôle.

Lorsqu’elles présentent leurs arguments aux acheteurs, les entreprises doivent être franches quant aux défauts de l’entreprise qu’elles vendent. En 2007, lorsque Raytheon a vendu son unité d’avions commerciaux, RAC (maintenant Hawker Beechcraft), pour 3,3 milliards de dollars à deux sociétés de capital-investissement, Onex et GS Capital, la direction n’a fait aucun effort pour minimiser les mauvais résultats de l’unité. Raytheon a pris soin de reconnaître que tout nouveau propriétaire devrait réaliser d’importants investissements dans de nouveaux produits et a clairement indiqué que l’unité ne correspondait pas aux activités principales de Raytheon dans le domaine de la défense et du gouvernement. Cette honnêteté a rendu les recommandations de Raytheon sur la façon dont un acheteur pourrait redresser l’unité plus crédibles qu’elles ne l’auraient été autrement.

Une bonne façon d’aborder la question de l’allocation de la valeur est de structurer la transaction de façon à ce que l’acheteur et le vendeur soient tous deux gagnants si l’activité cédée réussit. Par exemple, les règles de l’IRS permettent de réaliser des opérations de cession en franchise d’impôt dans le cadre d’un reverse Morris trust. La structure de ces opérations peut être complexe, mais elle consiste essentiellement en la cession par le vendeur d’une activité ou d’une division à ses actionnaires, après quoi la société acquéreuse fusionne avec l’entité séparée. Le résultat est que les deux groupes d’actionnaires sont propriétaires de la société nouvellement créée, de sorte que tout le monde ne gagne que si elle se porte bien. Parmi les exemples d’opérations de reverse Morris trust, citons la scission par H.J. Heinz des aliments pour animaux de compagnie nord-américains, StarKist, et d’un certain nombre de ses autres activités à Del Monte en 2002 ; la cession par Disney de la radio ABC à Citadel Broadcasting en 2007 ; et l’accord de Kraft Foods pour céder les céréales Post à Ralcorp la même année.

Dans l’opération Heinz-Del Monte, les actionnaires de Heinz ont fini par posséder près de 75 % de Del Monte, de sorte que l’opération n’a créé de la valeur pour Heinz que si Del Monte a bénéficié de son acquisition. Par conséquent, William Johnson, PDG de Heinz, avait raison lorsqu’il a déclaré dans le communiqué de presse annonçant l’opération : « Cette transaction transformatrice est une proposition unique gagnant-gagnant pour les deux entreprises. » Richard Wolford, le PDG de Del Monte, s’est fait l’écho de la logique saine de l’opération, en affirmant : « Au fur et à mesure que cette combinaison se développe, Del Monte sera une entreprise beaucoup plus forte. Elle disposera de marques de premier plan dans un certain nombre de rayons importants de l’épicerie. » En bref, ces accords fonctionnent parce qu’ils fonctionnent vraiment pour les deux parties.

Bien sûr, bien structurer l’accord n’est qu’une partie d’une histoire de cession gagnante. Il y a un récit humain qui doit être soigneusement géré, également. Ici, une approche créative de la rémunération et des politiques de RH peut aider.

A Textron, par exemple, les paquets de rémunération pour les cadres des unités cédées se composent généralement de trois éléments. Une prime d’achèvement est versée à un ou deux cadres supérieurs pour les encourager à mener à bien la transaction. Des mesures de fidélisation sont prévues pour les cadres clés afin de s’assurer qu’ils restent en place jusqu’à la fin de la transaction. Enfin, les indemnités de départ réduisent la peur de l’inconnu pour tous les employés. Les indemnités de départ garantissent généralement la rémunération pendant un an après la clôture de la cession, mais peuvent aller au-delà de cette période. Enfin, Textron interdit à sa propre organisation de débaucher les talents des entreprises cédées.

Le principe sous-jacent est simple, selon le directeur financier Ted French :  » Maximiser d’abord la valeur de l’entreprise, même si cela signifie que des cadres talentueux sont séparés de Textron. Les gens sont traités équitablement et récompensés pour leurs contributions. Par conséquent, les gens n’ont vraiment pas peur d’être vendus par nous. Il y a très peu d’autres entreprises qui peuvent faire cette affirmation. »

A part développer une logique convaincante pour la cession d’une entreprise telle qu’elle existe actuellement, les vendeurs peuvent (et doivent souvent) prendre des mesures simples pour stimuler ses performances afin de produire un historique crédible de résultats avant une vente. Lorsque Pfizer a décidé de céder son activité de confiserie Adams, par exemple, la société a passé plusieurs mois à réduire la pléthore de ses offres et à renégocier les contrats d’approvisionnement. Cet effort a permis d’améliorer les performances de l’unité, la rendant plus attrayante pour Cadbury Schweppes, qui a payé 4,2 milliards de dollars pour Adams en 2003. La combinaison d’une bonne histoire et de progrès réels a été très profitable aux actionnaires de Pfizer.- – –

La vente d’une entreprise est rarement une activité ponctuelle. Nos recherches montrent que les entreprises qui gèrent activement leur portefeuille de cessions, de manière sélective et disciplinée, obtiennent de meilleurs résultats que leurs concurrents qui restent sur la touche. Avec le temps et la pratique, ces entreprises créent une capacité institutionnelle à repérer et à tirer parti des opportunités de cession lorsqu’elles se présentent. Les meilleures sont devenues ce que nous appelons  » prêtes pour les cessions  » – capables d’agir systématiquement au bon moment et de la bonne manière pour créer le plus de valeur possible pour leurs actionnaires.