À son apogée, Blockbuster comptait plus de 50 millions de membres dans le monde. Aujourd’hui, elle n’est plus qu’une punchline référencée aux côtés de Kodak lors de présentations marketing clichées intitulées : » Innove ou meurs ! «
Un certain nombre de facteurs ont contribué à la disparition de Blockbuster. Mais la principale raison pour laquelle elle a mis la clé sous la porte en 2013 est son incapacité à s’adapter à un environnement de vente au détail en mutation, où les films en streaming ont rendu la location de DVD physiques semblable à celle d’un homme des cavernes. Bien sûr, les choses auraient pu être très différentes.
En 2001, Reed Hastings, le fondateur d’une société alors naissante appelée Netflix, a fait une proposition commerciale au PDG de Blockbuster, John Antioco, à Dallas. Sa proposition ? Netflix pourrait gérer les activités en ligne de Blockbuster en échange de la promotion en magasin. Hastings ne voulait que 50 millions de dollars pour vendre Netflix. On s’est moqué de lui dans la salle. Netflix, bien sûr, est devenu une entreprise de 28 milliards de dollars, qui remporte désormais des Oscars et compte 100 millions d’abonnés dans le monde.
Une position de force
Lorsque Byrn Owen est devenu le CMO britannique de Blockbuster en avril 2008, il a hérité d’une marque en bonne santé. Même si l’activité américaine était en déclin rapide, la branche britannique restait forte.
« Nous avions près de 650 magasins, notre chiffre d’affaires était d’environ 300 millions de livres sterling, nous avions 3,5 millions de membres et nous faisions un bénéfice sain », dit-il à Marketing Week. « Oui, le krach financier était juste en train de se dérouler, mais il n’a pas fait de réels dommages à Blockbuster, car les locations étaient considérées comme une alternative bon marché à l’achat de DVD ; si quelque chose a joué à notre avantage. Je pensais avoir rejoint une entreprise très saine. Nous avions un public prêt à l’emploi et il n’y avait pas de réelle crainte que cela change. »
Mais ce fut le cas. Et rapidement. Environ deux ans après le début du rôle, les ventes de location ont commencé à se tarir. Blockbuster a intelligemment lancé une activité de location en ligne, où les gens pouvaient commander des films en ligne et recevoir ensuite des DVD par la poste. Mais cela n’atteindra jamais que 40 000 clients à son apogée et manquait de tout investissement sérieux.
Ignorer l’en ligne
Plutôt que de développer cette activité en ligne et de se préparer à l’essor du streaming, Blockbuster a fait exactement le contraire. « Je suis sûr que 99 personnes sur 100 impliquées dans Blockbuster vous auraient dit que l’avenir était dans les téléchargements numériques et les commandes en ligne, mais le directeur général avait une expérience dans le commerce de détail et sa priorité était de sauver à tout prix le commerce de rue. Peut-être aurions-nous bénéficié d’une perspective différente. »
Ce message venu du sommet signifiait que Blockbuster allait désespérément lancer des gammes de produits alimentaires de marque comme le popcorn et les glaces, vendre du matériel comme les lecteurs de DVD et développer son activité de location de jeux vidéo avec davantage de magasins dédiés aux jeux. Par la suite, la stratégie marketing d’Owen s’est construite autour du prix et du produit.
« Nous aurions pu faire beaucoup de choses du point de vue de la marque, car j’avais un budget annuel de 12 millions de livres pour la publicité traditionnelle. Nous étions également dans le top 3 des dépenses pour la radio », se souvient-il. « Je suppose que notre message est devenu beaucoup plus agressif pour arrêter le déclin, mais il était principalement axé sur les ventes et basé sur le prix. »
Le conseil d’administration, qui était fortement axé sur la vente au détail, considérait l’adoption de l’Internet comme une menace pour l’avenir de Blockbuster, car il pensait que cela cannibaliserait les ventes dans la rue
Bryn Owen, ex-Blockbuster CMO
Les archives montrent que Blockbuster se préparait à lancer un service de streaming en 2012. Je demande à Owen pourquoi Blockbuster n’a pas plutôt pompé tout son budget marketing pour promouvoir le côté en ligne de l’entreprise ; une » mauvaise décision » qu’il cite comme l’un de ses plus grands regrets. Cependant, quand Owen commence à parler des querelles internes à Blockbuster, il est facile de comprendre pourquoi cela n’a jamais eu lieu.
« Nous avions une division en ligne, mais elle était complètement séparée du côté détail de l’entreprise. Elle était presque traitée comme quelque chose d’inférieur. Le conseil d’administration, qui était fortement axé sur la vente au détail, considérait l’adoption de l’en ligne comme une menace pour l’avenir de Blockbuster, car il pensait que cela cannibaliserait les ventes dans la rue principale. Nous avions 600 sites de vente au détail à sauver, donc le streaming n’était tout simplement pas une priorité. »
Blockbuster avait également une grande quantité de données à sa disposition. Avec environ 3,5 millions de membres au Royaume-Uni, il disposait de données personnelles sur leur comportement d’achat qui auraient pu être utilisées pour améliorer la personnalisation et stimuler les ventes. Si Owen pouvait changer une chose, ce serait d’utiliser ces données plus efficacement et d’essayer de pousser le plus grand nombre possible de ces membres vers l’activité de livraison de locations en ligne de Blockbuster, qui compte 40 000 membres.
Il explique : « Les locations par voie postale auraient dû être un tremplin. Une fois que vous faites passer une grande partie de ces membres au ‘by post’, c’est ensuite une progression plus facile pour les pousser vers le streaming et les téléchargements numériques. »
Shell-shocked by disruption
Le bénéfice du recul est une chose merveilleuse. S’il est brutalement honnête, Owen concède que Blockbuster était simplement en état de choc en raison de la rapidité d’évolution du marché de la vente au détail.
Il explique : « Les gens me demandent si Blockbuster était complaisant parce que nous étions le plus grand nom de la rue principale ; je préfère le mot choqué. Rappelez-vous que Lovefilm n’avait absolument rien et a atteint un million de clients en un clin d’œil juste avant qu’Amazon ne l’achète pour 200 millions de livres sterling en 2011.
« Aujourd’hui, il est courant de voir une marque comme Uber perturber une industrie, mais à l’époque, ça ne se passait pas comme ça. Il faut beaucoup de temps pour construire une marque, donc nous n’étions pas préparés lorsque les choses ont soudainement basculé. Nous réagissions à une sensation complètement nouvelle. »
À bien des égards, Owen n’avait aucune chance. L’entreprise américaine a négligé sa branche britannique, l’abandonnant à son propre sort. Il n’y avait rien de proche d’une approche commune en matière de stratégie de marque.
Après avoir déposé le bilan en 2010, les 1 700 magasins restants de Blockbuster ont été rachetés par le fournisseur de télévision par satellite Dish Network. Cependant, le tableau était similaire ; Dish ne se souciait que de l’activité américaine et l’Europe était laissée en plan.
Surprenant, Owen regarde l’expérience Blockbuster avec tendresse, ayant beaucoup appris en tant que marketeur. Sa plus grande leçon ?
« À un niveau simpliste, c’est que si une entreprise est en déclin, vous devez examiner quelle est l’alternative. Au lieu de mettre toutes vos ressources dans une stratégie commerciale en difficulté, il est parfois préférable d’accepter que ce ne sera plus pareil et de faire un reset. Même si vous allez prendre un gros coup financier, faire un changement fondamental pourrait être plus lucratif à l’avenir. »
Owen a quitté Blockbuster quelques mois avant sa mise sous administration pour devenir directeur marketing du London City Airport. Il occupe actuellement le poste de directeur marketing du groupe Rapid Fulfilment Services. Pourtant, il est clair que Blockbuster est une entreprise pour laquelle il a encore beaucoup d’affection. C’est quelque chose que je partage. Pour moi et toute une génération de millennials, Blockbuster était notre portail vers un monde d’évasion et de films que nous n’aurions pas pu voir autrement. Avec une telle affection pour la marque Blockbuster toujours présente, y a-t-il une chance de retour ?
« Je suis vraiment surpris que personne n’ait fait quoi que ce soit avec la marque, c’est une sacrée honte car des millions de personnes ont encore beaucoup d’affection pour Blockbuster », répond-il. « Et pourquoi ne pas faire quelque chose avec sa base de données ? Elle avait tellement de connaissances sur des millions de consommateurs et c’était un atout précieux. S’ils veulent vraiment faire revenir Woolworths, alors je n’exclurais pas que quelqu’un fasse revenir la marque Blockbuster aussi, bien qu’avec un modèle économique complètement différent. »
Pour des marques comme Game et HMV qui traitent encore principalement dans les médias physiques, Owen prévient : « Game et HMV n’ont pas évolué, ils ont juste réduit les choses et sont devenus des acteurs de niche à la suite de leurs problèmes financiers. Ce n’est pas une stratégie à long terme, il s’agit juste de rester à flot. Ce que l’expérience de Blockbuster m’a appris, c’est que demain n’est jamais promis. Vous devez évoluer ou les choses vous rattraperont tôt ou tard. »