La théorie de l’équité de la motivation d’Adams : A Simple Summary

La théorie de l’équité de la motivation d’Adams affirme que pour être motivés, les individus doivent percevoir que les récompenses qu’ils reçoivent pour leurs contributions sont justes, et que ces récompenses sont similaires à celles reçues par leurs pairs. Si les individus perçoivent que leurs récompenses ne sont pas équitables, ils se sentiront désemparés et essaieront de changer les choses pour créer un sentiment d’équité.

Résumé par The World of Work Project

Théorie de l’équité de la motivation d’Adams

J. La théorie de l’équité de Stacey Adams est un modèle de processus de motivation. Elle affirme que le niveau de récompense que nous recevons, par rapport au sentiment que nous avons de notre contribution, affecte notre motivation. La théorie prend en compte le concept d’égalité et d’équité, ainsi que l’importance de la comparaison avec les autres.

À la base, la théorie d’Adams dit que les individus veulent une relation équitable entre les entrées et les sorties. Cela signifie qu’ils veulent que les avantages (récompenses) qu’ils reçoivent du travail semblent équitables par rapport aux intrants (contribution) qu’ils fournissent. De même, ils veulent que les récompenses que les autres reçoivent pour leur travail soient similaires aux récompenses qu’ils recevraient eux-mêmes pour le même niveau de contribution.

Pour faire simple, la théorie de l’équité d’Adams dit que les gens veulent une compensation équitable pour les intrants dans l’ensemble de la population active dont ils font partie. Lorsque c’est le cas, les individus peuvent rester motivés. Lorsque cela cesse d’être le cas, les individus peuvent cesser d’être motivés.

Contributions et avantages

La théorie de l’équité de la motivation d’Adams dit que la relation entre les apports d’un individu (contribution) et ses avantages (récompense) est importante pour son sentiment de justice et d’équité, donc pour sa motivation. Pour donner plus de sens à cela cependant, nous devons comprendre quels types de choses constituent à la fois des intrants et des avantages.

Les contributions (intrants ou coûts) :

Les intrants peuvent être considérés comme les choses qu’un individu fait pour aider une organisation à atteindre un objectif. Ce sont les choses que l’individu apporte à l’organisation. Souvent, la première chose qui vient à l’esprit est le temps qu’un individu passe à travailler. Cependant, il y a en fait beaucoup plus que cela.

Il existe de nombreux types de facteurs différents qui peuvent être considérés comme des intrants. Il s’agit notamment du temps, de l’éducation, de l’expérience antérieure, de l’effort, de la loyauté, du travail acharné, de la capacité d’adaptation, de la résilience, de la flexibilité, de la détermination, de l’enthousiasme, de l’adaptabilité, de la tolérance, du soutien des autres et de la confiance et de la volonté de suivre les leaders. Capturés dans ces intrants sont à la fois le travail physique et un large éventail de choses considérées comme un travail émotionnel.

Basiquement, chaque fois qu’un individu fournit un effort ou exerce un effort psychologique pour aider une organisation à atteindre un objectif peut être considéré comme une contribution.

Bénéfices (extrants ou récompenses)

Les bénéfices sont les choses qu’un individu reçoit pour avoir aidé une organisation à atteindre un objectif. Ce sont les choses que l’individu reçoit de l’organisation, ou des agents de l’organisation. Souvent, la première chose qui vient à l’esprit est le salaire, ou toute autre contribution financière pour le temps. Cependant, il y a en fait beaucoup plus que la simple rémunération.

Il existe de nombreux types de facteurs différents qui peuvent être considérés comme des intrants. Il s’agit notamment du salaire, des avantages, de la sécurité de l’emploi, de la structure et de la routine, de la reconnaissance, de la responsabilité, du sens de la communauté, des éloges, des remerciements et de la reconnaissance, du travail stimulant, de l’éducation et du développement, de la fierté, de la possibilité de progresser et de l’objectif. En gros, tout ce qu’un employé reçoit et considère comme apportant une contribution positive à sa vie est un avantage.

Les choses qui doivent être équitables

La théorie de l’équité de la motivation d’Adams introduit l’idée d’équité et l’idée de comparaison. Pour qu’une relation de travail soit considérée comme équitable, elle doit passer deux tests :

• Premièrement, les individus doivent sentir que la récompense qu’ils reçoivent pour leur contribution est intrinsèquement juste.
• Deuxièmement, ils doivent avoir le sentiment que les niveaux de récompenses qu’ils reçoivent (par rapport à leurs contributions) sont similaires à ceux reçus par leurs pairs dans l’organisation.

Si ces deux tests sont réussis, alors un arrangement de travail juste et équitable peut exister. Par conséquent, les individus seront probablement motivés.

Test 1 : L’équité de la récompense et de la contribution

Le premier test d’équité à prendre en compte est la relation entre les contributions d’un individu et ses récompenses. Pour que les individus éprouvent un sentiment d’équité, ils doivent percevoir que l’avantage qu’ils reçoivent de leur organisation est approprié au niveau de contribution qu’ils ont apporté à leur travail.

Le sentiment de ce qui constitue une récompense équitable est probablement façonné par les normes sociétales et sociales. Lorsque les individus considèrent le caractère équitable de leur récompense, ils font probablement des comparaisons avec d’autres carrières et industries. Il s’agit de comparaisons judicieuses, car il existe d’autres façons de répartir son temps et ses efforts. Lorsqu’une personne estime que sa récompense est proportionnelle à sa contribution, elle se sent traitée de manière équitable. Par conséquent, ils seront probablement motivés.

Test 2 : L’équité de la récompense et la récompense des pairs

Le deuxième test d’équité qui doit être considéré est la relation entre le rendement de la contribution d’un individu, et celui de son groupe de pairs. Ce processus d’étalonnage est connu sous le nom de comparaison sociale.

Pour que les individus estiment que les choses sont équitables, ils doivent avoir le sentiment que les avantages qu’ils reçoivent par unité de contribution sont similaires à ceux que leurs pairs reçoivent pour une unité de contribution acomparable. Lorsque c’est le cas, les individus peuvent sentir qu’ils sont traités équitablement et être motivés de manière appropriée.

Que se passe-t-il si les choses ne sont pas équitables?

La théorie de l’équité de la motivation d’Adams affirme que les gens éprouvent de la  » détresse  » lorsque les choses sont perçues comme n’étant pas justes. En outre, plus le niveau d’injustice que les gens perçoivent est élevé, plus leur niveau de détresse est élevé.

Généralement, lorsque les gens trouvent quelque chose d’injuste, ils cherchent à le ramener à un état d’équité. Cet effort de retour à l’équité peut être réalisé de deux manières différentes. Soit les niveaux réels de contribution peuvent être ajustés (par exemple, en changeant les rôles ou les niveaux d’effort), soit la perception de la contribution peut être ajustée (en ajustant les valeurs attribuées aux contributions des différentes personnes). Ce processus d’ajustement des perceptions est souvent connu sous le nom de distorsion cognitive (vous pouvez en savoir plus sur les biais cognitifs ici).

Ces deux méthodes de réponse à la détresse ont le même effet pour l’individu concerné. Elles peuvent, en revanche, avoir des impacts différents sur les autres membres du groupe de pairs.

Les individus qui se sentent surcompensés

Il peut sembler étrange que les individus qui perçoivent qu’ils sont surcompensés pour leurs contributions ressentent de la détresse, mais c’est le cas. Les individus dans cette situation ressentent souvent un sentiment de honte ou de culpabilité pour leur situation et cherchent à réintroduire un sentiment de franchise.

Les moyens par lesquels ils cherchent à atteindre cette équité diffèrent cependant. Certains individus peuvent augmenter leur effort sans chercher à augmenter leur récompense. S’ils agissent ainsi, ils peuvent par conséquent avoir le sentiment d’avoir équitablement mérité leur récompense. Cette approche est plutôt saine, tant pour l’individu que pour ses pairs.

D’autres individus, cependant, peuvent aborder le même problème d’une manière différente. Au lieu de modifier leurs contributions réelles, ils peuvent (inconsciemment) ajuster leurs perceptions des valeurs relatives des contributions que les individus apportent. Cela se fait par un processus connu sous le nom de distorsion cognitive.

Ils peuvent rechercher l’équité par la voie de la distorsion cognitive de deux manières différentes. Ils peuvent soit :

• Gonfler leur perception de ce qu’ils apportent à l’organisation, ou
• Dégonfler leur perception de ce que les autres apportent à l’organisation.

Bien que gonfler ce que vous pensez valoir et dégonfler ce que vous pensez que les autres valent aideront tous deux à résoudre un sentiment d’injustice et la détresse qui en découle, ces solutions sont souvent inutiles à long terme. Les distorsions cognitives qu’elles créent seront souvent réduites à néant lorsque les enfants intégreront inévitablement un nouveau groupe de pairs. Dans un nouveau groupe, ils devront se re-basculer et pourront apprendre des vérités inconfortables.

Les individus qui se sentent sous-rémunérés

Beaucoup de gens peuvent s’identifier au sentiment d’être sous-apprécié ou sous-estimé à un moment donné de leur vie. Il n’est pas surprenant que lorsque cela se produit, les gens se sentent en détresse. Les personnes dans cette situation ressentent souvent un sentiment d’humiliation, de colère ou d’injustice. Lorsque c’est le cas, les individus sont souvent poussés à essayer de réintroduire un sentiment d’équité.

Les façons dont les individus cherchent à réintroduire cette équité, cependant, diffèrent. Les individus peuvent chercher à modifier leurs niveaux de contributions et de récompenses afin qu’ils soient à nouveau équitables. Ils peuvent augmenter leurs récompenses en renégociant au sein de leur emploi actuel ou en obtenant un nouvel emploi. Alternativement, ils pourraient réduire leur contribution jusqu’à ce qu’elle leur semble proportionnelle au niveau de récompense qu’ils reçoivent actuellement.

Alternativement, certains individus modifient plutôt leur perception de leur contribution et de leur récompense, toujours par le biais du processus de distorsion cognitive. Ils peuvent gonfler leur perception des contributions des autres et dégonfler leur perception de la valeur de leurs propres contributions jusqu’à ce que leurs perceptions s’alignent sur leur sens de la réalité.

Ce processus peut être inutile et inconfortable pour les personnes concernées et peut entraîner une perte d’estime de soi et de confiance.

Ce que le modèle signifie pour les individus

La théorie de l’équité de la motivation d’Adams dit que lorsque les individus perçoivent qu’ils ne sont pas récompensés équitablement pour leurs contributions, ils vont ressentir un sentiment de détresse. Du point de vue de l’individu, il est donc clair que l’égalité et l’équité sont importantes.

Pour vous assurer de ne pas ressentir un sentiment de détresse sur le lieu de travail, vous devez veiller à ce que la récompense que vous recevez vous semble proportionnelle aux contributions que vous apportez à votre organisation. Cela vaut souvent la peine de prendre un peu de temps pour y réfléchir et, si les choses ne vous semblent pas justes, de réfléchir à la façon dont vous aimeriez qu’elles changent.

Une fois que vous avez déterminé ce qui doit changer pour que vous ressentiez un sentiment d’équité, il vaut la peine d’en discuter avec votre supérieur hiérarchique pour voir quels changements seraient possibles. Bien sûr, si les choses semblent trop détraquées, il peut être intéressant de chercher un nouveau rôle.

Ce que le modèle signifie pour les organisations

La théorie de l’équité de la motivation d’Adams a été populaire dans le monde du travail et adoptée dans la réflexion des RH et les processus décisionnels de nombreuses organisations. Le principe sous-jacent du modèle, selon lequel l’équité est importante pour la motivation, contribue à façonner la façon dont les organisations pensent leurs relations avec leurs employés. De nombreuses organisations pensent que l’équité et la justice organisationnelles dans leurs relations avec leurs employés sont très importantes pour l’engagement, la motivation, la rétention des employés et la productivité globale.

Ce que le modèle signifie pour les dirigeants et les managers

La théorie de l’équité d’Adams affirme que la perception de l’équité des récompenses et des contributions dans les groupes de pairs affecte la motivation. Ce que cela signifie du point de vue du leadership et de la gestion, c’est qu’il faut créer un sentiment d’équité au sein d’une équipe pour assurer les meilleurs niveaux de motivation, d’engagement et de performance. Il y a deux façons d’y parvenir. La première est d’aborder la relation réelle entre la contribution et la récompense, et la seconde est d’aborder les perceptions.

Pour aborder la relation réelle entre les contributions et les récompenses, les dirigeants et les managers devraient travailler dur pour s’assurer qu’ils sont équitables dans le traitement de leurs employés. Ils devraient éviter les favoris, comparer les employés aux points de référence, donner aux individus des chances égales de démontrer leurs capacités et partager équitablement la reconnaissance selon le mérite. Ils devraient également s’assurer de signaler les comportements négatifs et de les traiter également, car ne pas le faire contribue également à un sentiment d’injustice.

Pour répondre aux perceptions autour de la relation entre les contributions et les récompenses, les dirigeants et les managers devraient s’efforcer de faire preuve de transparence sur ce que chaque membre de leur équipe apporte. Lorsque les individus manquent de ce type d’information, ils remplissent souvent ce vide d’information avec des spéculations qui ne sont pas utiles. Pour y remédier, les dirigeants et les managers doivent veiller à ce que leurs équipes soient aussi bien informées que possible. Ils devraient également s’efforcer d’établir une culture de l’équité, de célébrer les actes d’équité, de saisir les valeurs autour de l’équité et de raconter des histoires qui ont trait à l’équité.

En savoir plus

Nous avons écrit plusieurs articles sur diverses théories de contenu et de processus de motivation qui pourraient vous intéresser. Il s’agit notamment d’articles sur la théorie de l’espérance de Vroom et la théorie de la motivation à deux facteurs de Herzberg. Nous avons également écrit un article d’introduction sur les 8 règles de base de la motivation d’Adair et un article sur la théorie de l’inversion. Vous pouvez écouter notre podcast sur la théorie de l’inversion ci-dessous :

Vue du projet du monde du travail

La théorie de l’équité de la motivation d’Adams est un excellent modèle à comprendre. Le concept d’équité en tant que facteur de motivation (ou de démotivation) est important à la fois pour les individus dans l’évaluation de leurs propres motivations et pour les leaders dans l’évaluation des motivations des membres de leurs équipes.

À notre avis, certains des aspects les plus intéressants de ce modèle concernent le rôle des perceptions dans la définition du sentiment d’équité. Les distorsions cognitives ne sont pas rares sur le lieu de travail, et leurs impacts sur la perception et donc la motivation sont fascinants, bien que nous ne les examinions pas beaucoup ici. Vous pouvez en savoir plus sur les biais cognitifs et la façon dont nous pensons dans les pages pertinentes de ce site Web.

Comme de nombreux modèles, la théorie de l’équité d’Adams a fait l’objet de critiques et de défis. Il s’agit notamment de contestations de ses hypothèses sous-jacentes (que nous n’avons pas couvertes ici) et de son applicabilité dans le monde réel. Ces contestations peuvent être valables, car une grande partie de l’évaluation de cette théorie a été réalisée en laboratoire. Le modèle d’équité semble toutefois faire l’objet de moins de critiques que certains des modèles de motivation antérieurs basés sur le contenu. Il semble que, dans l’ensemble, le modèle d’équité soit généralement bien accepté.

En résumé, nous sommes de grands fans du modèle d’équité. Nous pensons qu’il fournit un moyen simple de penser à la motivation et à l’équité au travail. Il fournit également quelques conseils clairs sur la façon dont les individus, les dirigeants et les organisations devraient se comporter. Nous pensons que la plupart des gens gagneraient à le lire et à en tirer des enseignements.

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