Trois exemples de structures organisationnelles plates et hautes
Voici trois exemples pour mettre en évidence les considérations clés qui conduisent à des structures hiérarchiques plates ou moins plates.
Une entreprise TIC à croissance rapide confinant sa structure à deux niveaux de gestion seulement
Un de nos clients chez Management Kits est une entreprise TIC à croissance rapide qui ne veut jamais aller au-delà de deux niveaux de gestion, bien qu’elle ait largement dépassé les 100 personnes en peu de temps. Au-delà du conseil d’administration, il n’y a qu’une seule couche de directeurs d’unité. Les fondateurs estiment que l’ajout d’une couche supplémentaire ajouterait une complexité et une friction inutiles, et ne résoudrait pas de manière significative les problèmes de coordination qui ont accompagné leur croissance.
Par conséquent, l’entreprise doit constamment trouver des solutions alternatives à ces problèmes. Par exemple, ils ont constamment affiné leurs formats de réunion et de collaboration entre les divisions commerciales et les divisions fonctionnelles afin de garantir une prise de décision rapide et de qualité. Ils explorent constamment des mécanismes supplémentaires d’auto-organisation afin que leurs collaborateurs puissent agir de manière entrepreneuriale et ne soient pas conditionnés par des rapports hiérarchiques.
Un grand établissement de services financiers : une étendue de contrôle de >6 est à proscrire
Considérez, en revanche, l’exemple d’une grande institution de services financiers que nous avons accompagnée dans de nombreux projets de conception et de transformation de l’organisation. Dans cette entreprise, qui est un leader établi dans son secteur, l’étendue moyenne des responsabilités entre les niveaux de gestion intermédiaires était de cinq à six. Les supérieurs hiérarchiques considéraient généralement que l’élargissement de l’étendue des responsabilités était une contrainte, principalement en raison de la nécessité d’exercer un contrôle total sur le travail et les résultats de leurs équipes, et de la charge que représentait la mise en place de processus d’évaluation des ressources humaines pour leurs subordonnés directs. En conséquence, la structure organisationnelle était relativement haute et les silos étaient « hauts et fins », et la distance entre les cadres supérieurs et le reste de l’organisation était culturellement et structurellement énorme.
Formal flatland : le cas de Valve
L’une des façons les plus radicales d’instiller une structure plate peut être vue dans la solution trouvée par la société de développement de jeux Valve*, avec son paradigme de « société flatland ». Officiellement, Valve n’a pas d’organisation hiérarchique permanente, à l’exception des structures temporaires que les projets – ou les cabales, comme on les appelle chez Valve – peuvent choisir d’instaurer. Un certain nombre de mécanismes servent fonctionnellement à compenser l’absence d’organigramme et de coordination centralisée par la direction générale. Tout d’abord, il y a le « manuel de l’employé » qui définit les attentes générales des employés de l’entreprise (remplaçant fonctionnellement le patron officiel, qui aurait autrement l’autorité de dire aux employés ce qu’ils doivent faire). Deuxièmement, la nature de l’activité de Valve – des projets de jeux à long terme pour les utilisateurs avec des abonnements – fournit de toute façon une structure de base, basée sur les produits. Troisièmement, l’organisation a développé des structures et des hiérarchies informelles prononcées en l’absence de hiérarchies formelles, ce qui signifie que l’organisation est officiellement plate, mais socialement, elle ne l’est pas.*