Dans l’ensemble, une organisation fonctionnelle est la mieux adaptée en tant que producteur de biens et services standardisés à grand volume et à faible coût. La coordination et la spécialisation des tâches sont centralisées dans une structure fonctionnelle, ce qui rend la production d’un nombre limité de produits ou de services efficace et prévisible. De plus, l’efficacité peut être encore accrue lorsque les organisations fonctionnelles intègrent leurs activités verticalement, de sorte que les produits sont vendus et distribués rapidement et à faible coût. Par exemple, une petite entreprise pourrait fabriquer les composants utilisés dans la production de ses produits au lieu de les acheter.
Même si les unités fonctionnelles fonctionnent souvent avec un haut niveau d’efficacité, leur niveau de coopération entre elles est parfois compromis. Ces groupes peuvent avoir des difficultés à bien travailler les uns avec les autres car ils peuvent être territoriaux et peu enclins à coopérer. Les luttes intestines entre les unités peuvent entraîner des retards, une réduction de l’engagement en raison d’intérêts concurrents et une perte de temps, ce qui fait que les projets prennent du retard. En fin de compte, cela peut faire baisser les niveaux de production dans l’ensemble, ainsi que l’engagement des employés à l’échelle de l’entreprise pour atteindre les objectifs organisationnels.
Structure divisionnaireÉditer
La structure divisionnaire ou structure de produit est constituée de divisions autonomes. Une division est un ensemble de fonctions qui produisent un produit. Elle utilise également un plan pour rivaliser et fonctionner comme une entreprise ou un centre de profit distinct. Selon Zainbooks.com, la structure divisionnelle en Amérique est considérée comme la deuxième structure la plus courante pour l’organisation aujourd’hui.
Les employés qui sont responsables de certains services de marché ou types de produits sont placés dans une structure divisionnelle afin d’augmenter leur flexibilité. Parmi les exemples de divisions, citons les divisions régionales (une division pour les États-Unis et une division pour l’Union européenne), le type de consommateur (une division pour les entreprises et une pour les ménages) et le type de produit (une division pour les camions, une autre pour les SUVS et une autre pour les voitures). Les divisions peuvent également avoir leurs propres départements tels que le marketing, les ventes et l’ingénierie.
L’avantage de la structure divisionnelle est qu’elle utilise une autorité déléguée afin que la performance puisse être directement mesurée avec chaque groupe. Ainsi, les gestionnaires sont plus performants et le moral des employés est élevé. Un autre avantage de l’utilisation de la structure divisionnelle est qu’elle est plus efficace dans la coordination du travail entre les différentes divisions, et il y a plus de flexibilité pour répondre quand il y a un changement dans le marché. En outre, une entreprise aura un processus plus simple si elle doit modifier la taille de l’entreprise en ajoutant ou en supprimant des divisions. Lorsque la structure divisionnaire est utilisée, une plus grande spécialisation peut se produire au sein des groupes. Lorsque la structure divisionnaire est organisée par produit, le client dispose de ses propres avantages, en particulier lorsque seuls quelques services ou produits sont proposés et qu’ils sont très différents. Lorsqu’on utilise des structures divisionnaires organisées par marchés ou par zones géographiques, elles ont généralement des fonctions similaires et sont situées dans des régions ou des marchés différents. Cela permet des décisions et des activités commerciales coordonnées localement.
Les inconvénients de la structure divisionnaire est qu’elle peut soutenir des rivalités malsaines entre les divisions. Ce type de structure peut augmenter les coûts en exigeant plus de gestionnaires qualifiés pour chaque division. De plus, on met généralement trop l’accent sur les objectifs de la division plus que sur ceux de l’organisation, ce qui entraîne une duplication des ressources et des efforts comme les services du personnel, les installations et le personnel.
Structure matricielleModifier
La structure matricielle regroupe les employés par fonction et par produit simultanément. Une organisation matricielle utilise fréquemment des équipes d’employés pour accomplir le travail, afin de profiter des forces, ainsi que de compenser les faiblesses, des formes fonctionnelles et décentralisées. Prenons l’exemple d’une entreprise qui fabrique deux produits, le « produit a » et le « produit b ». En utilisant la structure matricielle, cette entreprise organiserait les fonctions au sein de l’entreprise comme suit : « produit a » service commercial, « produit a » service clientèle, « produit a » comptabilité, « produit b » service commercial, « produit b » service clientèle, « produit b » comptabilité.
- Matrice faible/fonctionnelle : Un chef de projet n’ayant qu’une autorité limitée est chargé de superviser les aspects interfonctionnels du projet. Les gestionnaires fonctionnels conservent le contrôle de leurs ressources et de leurs domaines de projet.
- Matrice équilibrée/fonctionnelle : Un chef de projet est affecté à la supervision du projet. Le pouvoir est partagé équitablement entre le chef de projet et les responsables fonctionnels. Elle apporte les meilleurs aspects des organisations fonctionnelles et projetées. Cependant, c’est le système le plus difficile à maintenir car le partage du pouvoir est une proposition délicate.
- Matrice forte/projet : Un chef de projet est principalement responsable du projet. Les responsables fonctionnels fournissent une expertise technique et affectent les ressources selon les besoins.
La structure matricielle présente des avantages et des inconvénients. Parmi les inconvénients, citons les tendances à l’anarchie, aux luttes de pouvoir et au » coulage » vers les niveaux de groupe et de division. Les matrices augmentent la complexité de la chaîne de commandement, ce qui peut poser des problèmes en raison de la différenciation entre les responsables fonctionnels et les chefs de projet. Les employés peuvent alors avoir du mal à comprendre qui est le prochain dans la chaîne de commandement. Un autre inconvénient de la structure matricielle est le rapport plus élevé entre les managers et les employés, ce qui entraîne des conflits de loyauté entre les employés. Cependant, la structure matricielle présente également des avantages significatifs qui la rendent intéressante pour les entreprises. La structure matricielle peut améliorer la critique du « cloisonnement » de la gestion fonctionnelle en ce sens qu’elle vise à diminuer la structure verticale de la gestion fonctionnelle et à créer une structure plus horizontale qui permet de diffuser beaucoup plus rapidement les informations au-delà des limites des tâches. Elle vise à permettre la spécialisation pour augmenter la profondeur des connaissances et permet aux individus d’être choisis en fonction des besoins du projet.
Starbucks est l’une des nombreuses grandes organisations qui ont développé avec succès la structure matricielle soutenant leur stratégie ciblée. Sa conception combine des divisions fonctionnelles et basées sur les produits, avec des employés qui rendent compte à deux chefs.
Certains experts mentionnent également la conception multinationale, courante dans les entreprises mondiales, telles que Procter & Gamble, Toyota et Unilever. Cette structure peut être considérée comme une forme complexe de la matrice, car elle maintient la coordination entre les produits, les fonctions et les zones géographiques.
Avec la croissance d’Internet, et l’accès associé qui donne à tous les niveaux d’une organisation l’information et la communication par des moyens numériques, les structures de pouvoir ont commencé à s’aligner davantage comme une filarchie, permettant au flux de pouvoir et d’autorité d’être basé non pas sur des niveaux hiérarchiques, mais sur l’information, la confiance, la crédibilité et l’accent mis sur les résultats.
En général, au cours de la dernière décennie, il est devenu de plus en plus clair qu’à travers les forces de la mondialisation, de la concurrence et de clients plus exigeants, la structure de nombreuses entreprises est devenue plus plate, moins hiérarchique, plus fluide et même virtuelle.
Cercle organisationnelModifier
La structure plate est courante dans les petites entreprises (start-ups entrepreneuriales, spin offs universitaires). À mesure que les entreprises grandissent, elles ont tendance à devenir plus complexes et hiérarchiques, ce qui conduit à une structure élargie, avec plus de niveaux et de départements.
Cependant, dans de rares cas, comme les exemples de Valve, GitHub, Inc. et 37signals, l’organisation reste très plate à mesure qu’elle se développe, en évitant les cadres intermédiaires. (Toutefois, GitHub a par la suite introduit des cadres intermédiaires.) Toutes les organisations susmentionnées opèrent dans le domaine de la technologie, ce qui peut être significatif, car les développeurs de logiciels sont des professionnels hautement qualifiés, tout comme les avocats. Les avocats chevronnés jouissent également d’un degré d’autonomie relativement élevé au sein d’un cabinet juridique typique, qui est généralement structuré comme un partenariat plutôt que comme une bureaucratie hiérarchique. Certains autres types d’organisations professionnelles sont également couramment structurés comme des partenariats, tels que les sociétés de comptabilité et les cabinets de médecins généralistes.
Souvent, la croissance se traduirait par une bureaucratie, la structure la plus répandue dans le passé. Elle est cependant toujours d’actualité dans les anciennes républiques soviétiques, en Chine et dans la plupart des organisations gouvernementales du monde entier. Le groupe Shell représentait autrefois la bureaucratie typique : lourde au sommet et hiérarchique. Il comportait de multiples niveaux de commandement et des sociétés de service en double dans différentes régions. Tout cela a rendu Shell craintif face aux changements du marché, ce qui l’a empêché de croître et de se développer davantage. L’échec de cette structure est devenu la principale raison de la restructuration de l’entreprise en une matrice.
EquipeEdit
L’une des structures organisationnelles les plus récentes développées au 20ème siècle est l’équipe et le concept connexe de développement d’équipe ou de team building. Dans les petites entreprises, la structure d’équipe peut définir l’ensemble de l’organisation. Les équipes peuvent être à la fois horizontales et verticales. Alors qu’une organisation est constituée d’un ensemble de personnes qui mettent en synergie leurs compétences individuelles pour atteindre de nouvelles dimensions, la qualité de la structure organisationnelle tourne autour des compétences des équipes dans leur totalité. Par exemple, chacun des magasins Whole Foods Market, la plus grande épicerie d’aliments naturels des États-Unis développant une stratégie ciblée, est un centre de profit autonome composé d’une moyenne de 10 équipes autogérées, tandis que les chefs d’équipe de chaque magasin et de chaque région constituent également une équipe. Les organisations bureaucratiques plus importantes peuvent également bénéficier de la flexibilité des équipes. Xerox, Motorola et DaimlerChrysler font partie des entreprises qui utilisent activement les équipes pour effectuer des tâches.
Edit de réseau
Une autre structure moderne est le réseau. Alors que les géants de l’entreprise risquent de devenir trop maladroits pour proagir (comme), agir et réagir efficacement, les nouvelles organisations en réseau sous-traitent toute fonction commerciale, qui peut être faite mieux ou à moindre coût. En substance, les gestionnaires des structures en réseau passent la plupart de leur temps à coordonner et à contrôler les relations extérieures, généralement par des moyens électroniques. H&M sous-traite ses vêtements à un réseau de 700 fournisseurs, dont plus des deux tiers sont basés dans des pays asiatiques à faible coût. Ne possédant pas d’usines, H&M peut être plus flexible que beaucoup d’autres détaillants pour réduire ses coûts, ce qui s’aligne sur sa stratégie low-cost. Les opportunités de gestion potentielles offertes par les récentes avancées de la théorie des réseaux complexes ont été démontrées, y compris les applications à la conception et au développement de produits, et le problème de l’innovation dans les marchés et les industries.
Edit virtuel
L’organisation virtuelle est définie comme étant étroitement couplée en amont avec ses fournisseurs et en aval avec ses clients, de sorte que l’endroit où l’un commence et l’autre se termine signifie peu pour ceux qui gèrent les processus d’affaires au sein de l’organisation entière.Une forme spéciale d’organisation sans limites est virtuelle. Hedberg, Dahlgren, Hansson et Olve (1999) considèrent que l’organisation virtuelle n’existe pas physiquement en tant que telle, mais que son existence est rendue possible par un logiciel. L’organisation virtuelle existe au sein d’un réseau d’alliances, en utilisant l’Internet. Cela signifie que même si le noyau de l’organisation peut être petit, l’entreprise peut opérer à l’échelle mondiale et être un leader du marché dans sa niche. Selon Anderson, grâce à l’espace illimité du Web, le coût d’accès aux produits de niche diminue de façon spectaculaire. Bien qu’aucun ne se vende en très grand nombre, il existe tellement de produits de niche que, collectivement, ils génèrent un bénéfice important, et c’est ce qui a fait le succès du très innovant Amazon.com.
Modèle phénotype hiérarchie-communautéModifier
Modèle phénotype hiérarchie-communauté de la structure organisationnelle
Au 21e siècle, même si la plupart des organisations, sinon toutes, ne sont pas de structure hiérarchique pure, de nombreux managers sont encore aveugles à l’existence de la structure communautaire plate au sein de leur organisation.
L’entreprise n’est plus seulement un lieu où les gens viennent travailler. Pour la plupart des employés, l’entreprise leur confère ce sentiment d’appartenance et d’identité — l’entreprise est devenue leur « village », leur communauté. L’entreprise du XXIe siècle n’est pas seulement une hiérarchie qui assure une efficacité et un profit maximum ; elle est aussi la communauté à laquelle les gens appartiennent et grandissent ensemble, où leurs besoins affectifs et d’innovation sont satisfaits.
Lim, Griffiths et Sambrook (2010) ont développé le modèle de structure organisationnelle Hierarchy-Community Phenotype en empruntant le concept de phénotype à la génétique. « Un phénotype désigne les caractéristiques observables d’un organisme. Il résulte de l’expression des gènes d’un organisme et de l’influence de l’environnement. L’expression des gènes d’un organisme est généralement déterminée par des paires d’allèles. Les allèles sont des formes différentes d’un gène. Dans notre modèle, la participation formelle et hiérarchique de chaque employé et sa participation informelle et communautaire au sein de l’organisation, influencée par son environnement, contribuent aux caractéristiques observables globales (phénotype) de l’organisation. En d’autres termes, tout comme l’ensemble des paires d’allèles dans le matériel génétique d’un organisme détermine les caractéristiques physiques de l’organisme, les expressions combinées de la participation hiérarchique formelle et de la participation communautaire informelle de tous les employés au sein d’une organisation donnent naissance à la structure organisationnelle. En raison de la vaste combinaison potentiellement différente de la participation hiérarchique formelle et de la participation communautaire informelle des employés, chaque organisation est donc un phénotype unique le long d’un spectre entre une structure organisationnelle purement hiérarchique et une structure organisationnelle purement communautaire (plate). »
« Le modèle de phénotype hiérarchique-communautaire de la structure organisationnelle considère une organisation comme ayant à la fois une structure hiérarchique et une structure communautaire, toutes deux également bien établies et se produisant largement dans toute l’organisation. Sur le plan pratique, il utilise l’organigramme pour étudier la structure hiérarchique qui rassemble les rôles et l’autorité formelle des individus dans leur espace désigné sur le lieu de travail, et l’analyse des réseaux sociaux pour cartographier la structure communautaire au sein de l’organisation, en identifiant les influences informelles des individus qui ne respectent généralement pas les limites du lieu de travail et s’étendent bien souvent au-delà de celui-ci. »
Voir aussi organisation informelle
L’Open Value NetworkEdit
L’Open Value Network, également connu sous le nom d’OVN, est un réseau ouvert transnational qui fait un usage intensif de la technologie pour soutenir ses opérations. Il ressemble à la structure de type Réseau décrite ci-dessus à la différence qu’il n’existe pas de mécanismes formels de pouvoir permettant de centraliser le contrôle de la plateforme (ou de l’infrastructure technologique) qui permet les activités du réseau. On peut citer comme exemple le Bitcoin, l’Ethereum, Sensorica, etc.
De plus, les réseaux de valeur ouverts sont sans permission, ce qui signifie que n’importe qui peut en faire partie sans avoir besoin de passer par un processus d’embauche ou de signer un contrat de travail.
Ces organisations tiennent ensemble grâce à la gamification ou à un ensemble d’incitations qui sont formellement et directement liées aux contributions et aux performances.
Organisations autonomes décentraliséesEdit
Les organisations autonomes décentralisées, également connues sous le nom de DAO, sont essentiellement des réseaux de valeur ouverts autonomes dont la plupart de la gouvernance est « sur la chaîne », c’est-à-dire formalisée sous forme de contrats intelligents, qui sont des règles programmées qui régissent le fonctionnement de l’ortganisation, en minimisant autant que possible l’interférence humaine. Parmi les exemples, citons The DAO.