Le point d’achat au détail représente le moment et le lieu où tous les éléments de la vente – le consommateur, l’argent et le produit – sont réunis. En utilisant divers véhicules de communication, notamment les présentoirs, les emballages, les promotions des ventes, la publicité en magasin et les vendeurs, au point d’achat (POP), le spécialiste du marketing espère influencer la décision d’achat du consommateur.
En partie à cause de la diversité des véhicules de communication disponibles et en partie parce que des programmes POP efficaces peuvent aider à rivaliser pour obtenir le soutien des détaillants, les spécialistes du marketing doivent gérer leurs programmes POP avec soin afin de s’assurer que les détaillants et les consommateurs y verront de la cohérence et de la coordination plutôt que de la confusion et de la contradiction. Parmi les exemples récents de programmes de PLV innovants et bien gérés, citons :
- Le centre d’information électronique de détail (ERIC) d’Atari, un présentoir informatisé installé dans plus de 500 magasins et conçu pour aider à vendre des ordinateurs. Un ordinateur de salon Atari 800 relié à un lecteur de disque vidéo pose une série de questions pour aider le détaillant à déterminer le niveau de compétence informatique du client et ses besoins en produits. ERIC allume ensuite un disque vidéo qui diffuse le plus approprié des 13 messages en fonction des entrées du client.1
- Le Disc Camera de Kodak, lancé en mai 1982. Une unité d’affichage rotative présentait l’histoire du disque au consommateur sans avoir besoin de l’aide d’un vendeur. En plus du présentoir, le programme de PLV comprenait des aides au merchandising, des formations et des réunions de vente pour le personnel des magasins de détail, des présentoirs et des distributeurs de films, des dessins animés géants, des banderoles pour les vitrines, des macarons et des cartes de présentation pour les caisses enregistreuses2.
- Les soirées vin et fromage dans les salles d’exposition de Ford Motor Company, lancées à Dallas et San Diego en 1982 pour offrir un » processus d’achat plus confortable pour les femmes » et pour répondre au fait que 40 % des achats de voitures neuves (évalués à 35 milliards de dollars) sont désormais effectués par des femmes. La salle d’exposition automobile a toujours été un environnement inconfortable pour les femmes, que les vendeurs traitaient souvent avec condescendance ou qu’ils accablaient de détails techniques. Les événements organisés dans les salles d’exposition représentent un effort de gestion du point d’achat pour attirer un segment de clientèle de plus en plus important.3
La gestion innovante du point d’achat a été appliquée à un large éventail de catégories de produits de consommation, notamment :
- Les bonbons, les chewing-gums et les magazines, qui dépendent des achats impulsifs pour un grand pourcentage de leurs ventes.
- Les ordinateurs personnels et autres nouveaux produits techniques qui nécessitent une démonstration en magasin.
- Les collants et les vitamines, qui, parce qu’ils comprennent plusieurs articles dans chaque ligne de marque, doivent être présentés de manière particulièrement claire au consommateur et stockés efficacement.
- Les appareils de pelouse et de jardin, qui sont vendus par plusieurs types de détaillants, chacun d’entre eux nécessitant un programme de PLV différent.
- Les alcools et le tabac, qui sont interdits de publicité dans certains médias.
- Les automobiles et autres articles matures à gros prix, généralement associés à une vente personnelle intensive.
- General Entertainment Corporation a échoué dans sa tentative de 1982 de commercialiser des cassettes de musique populaire à partir de présentoirs sur pied dans les supermarchés, en partie parce que sa force de vente sur le terrain ne pouvait pas maintenir des inventaires de présentoirs de 168 unités de stockage, dont beaucoup changeaient tous les quelques mois.
Nous pensons que les dépenses des fabricants de biens de consommation en matière de communication sur le lieu de vente vont augmenter et que les spécialistes du marketing qui sauront bien gérer les événements sur le lieu de vente pourront obtenir un avantage concurrentiel. Dans cet article, nous examinons pourquoi la gestion du point d’achat devient plus importante, les rôles de chaque élément du mix de communication PLV et comment les marketeurs de biens de consommation peuvent améliorer leur gestion du point d’achat.
La nouvelle importance de la PLV
Les dépenses de PLV revêtent une importance croissante pour les marketeurs pour trois raisons. Premièrement, elles s’avèrent souvent plus productives que les dépenses de publicité et de promotion. Deuxièmement, le déclin du soutien aux ventes au niveau du magasin stimule l’intérêt des détaillants pour les programmes de PLV des fabricants. Troisièmement, les changements dans les habitudes et les attentes des consommateurs en matière d’achats, ainsi que la recrudescence des achats impulsifs, signifient que le point de vente joue un rôle plus important que jamais dans la prise de décision des consommateurs.
Pour les mêmes raisons, les détaillants sont de plus en plus réceptifs aux offres de programmes de merchandising POP des fabricants. Même les magasins K mart, longtemps interdits aux représentants commerciaux des fabricants, leur permettent désormais d’installer des présentoirs et de proposer des planogrammes. Le délicat équilibre des pouvoirs entre le fabricant et le commerce est cependant tel que les détaillants n’abandonneront pas facilement le contrôle de la PLV, surtout à une époque où son importance ne cesse de croître. En outre, la pression exercée sur les détaillants pour qu’ils se taillent des positionnements distinctifs afin de survivre renforce leur détermination à contrôler l’agencement des magasins, l’allocation de l’espace et le merchandising de la PLV.
Ainsi, en même temps que leur intérêt pour les programmes de PLV des fabricants s’accroît, les détaillants deviennent plus sélectifs qu’auparavant et commencent à s’imposer des contraintes, comme la restriction de la hauteur des présentoirs pour préserver les perspectives dans chaque rayon et à chaque étage. Pour maintenir la cohérence des formats de magasins et profiter des remises sur les volumes, Sears, Roebuck and Company a récemment centralisé toutes les commandes d’accessoires au siège.
Améliorer la productivité des communications
Les spécialistes du marketing examinent attentivement les solutions de rechange et les suppléments à la publicité dans les médias, dont le coût a à peu près triplé depuis 1968. Les programmes de PLV ne peuvent pas se substituer à la publicité dans les médias, et ils ne sont pas non plus aussi faciles à contrôler en magasin puisqu’ils sont mis en œuvre sur le territoire de quelqu’un d’autre. Ils peuvent cependant renforcer et rappeler aux consommateurs les messages publicitaires qu’ils ont vus avant d’entrer dans le magasin. Les programmes de PLV contribuent à améliorer la productivité de la façon suivante :
Faible coût
Alors qu’atteindre 1 000 adultes par le biais d’un spot télévisé de 30 secondes coûte de 4,05 à 7,75 dollars, le coût pour mille d’un merchandiser de magasin ou d’une enseigne ayant une durée de vie d’un an n’est que de 3 cents à 37 cents4. Ces chiffres reflètent les faibles coûts de production et d’installation des matériels de PLV et le fait que les mêmes matériels de PLV sont vus à plusieurs reprises par les consommateurs et les vendeurs.
L’accent sur le consommateur
Les programmes de PLV se concentrent sur le consommateur mais fournissent également un service au commerce. Parce qu’elles aident à faire passer les produits des rayons aux mains des consommateurs, les dépenses de PLV sont souvent plus productives que les réductions de prix hors facture accordées au commerce, qui risquent d’être empochées et donc retenues auprès du consommateur.
Marketing ciblé précis
Les programmes de PLV peuvent être facilement adaptés aux besoins des marchés locaux ou des classes de commerce en réponse à l’importance croissante que les spécialistes du marketing accordent aux programmes de marketing région par région et à la gestion des comptes des principaux clients de détail. En outre, des segments de consommateurs particuliers peuvent être ciblés avec précision. Le programmateur de peau Polished Ambers Dermanesse de Revlon, une aide pédagogique non électronique utilisée au point de vente pour suggérer des combinaisons cosmétiques appropriées aux femmes noires, illustre une approche ciblée qui ne pourrait pas être entreprise efficacement par la seule publicité dans les médias.
Evaluation facile
Les programmes alternatifs de PLV peuvent être présentés à peu de frais dans des échantillons fractionnés de magasins. Les magasins équipés de systèmes de scanner de caisse peuvent rapidement fournir les données de vente nécessaires pour évaluer l’impact des programmes de PLV au profit du fabricant et du détaillant.
Déclin de la poussée des ventes au détail
Les fabricants se demandent de plus en plus s’ils peuvent compter sur les vendeurs au détail pour pousser leurs produits au point d’achat. La qualité des vendeurs au détail semble avoir diminué en même temps que leur statut. Leur taux de rotation élevé (souvent plus de 100 % par an) reflète leur niveau d’éducation et leur rémunération relativement faibles.
Les postes de vendeurs sont de plus en plus considérés comme des emplois sans avenir puisque davantage de détaillants préfèrent désormais embaucher des gestionnaires formés à l’université.
Pour réduire les coûts de main-d’œuvre et rester compétitifs en termes de prix, des détaillants comme Sears ont réduit le nombre de commis couvrant le sol au profit de caisses centralisées. Les consommateurs ont acquis l’impression que les vendeurs sont moins attentifs et moins bien informés alors qu’en réalité, ils doivent couvrir plus de clients et de gammes de produits qu’auparavant.
Pour réduire les coûts tout en prolongeant les heures d’ouverture, les détaillants se sont également tournés vers des vendeurs à temps partiel inexpérimentés et non engagés, qui connaissent souvent peu les caractéristiques d’un produit et ne peuvent pas en démontrer l’utilisation.
Donc, les vendeurs au détail manquent de plus en plus à la fois de capacité et de crédibilité. Les programmes efficaces de PLV peuvent compenser ces faiblesses de vente en permettant au fabricant de garder le contrôle du message délivré au consommateur à l’endroit et au moment de la décision finale d’achat. Les spécialistes du marketing qui proposent les programmes de PLV les plus attrayants, éducatifs, divertissants et faciles à utiliser ont toutes les chances de gagner la faveur de la direction du magasin. Leurs produits sont également susceptibles de recevoir plus d’impulsion de la part des vendeurs de détail débordés, car un programme de PLV efficace peut accroître leur crédibilité et faciliter la tâche de vente.
Changement des attentes des consommateurs
De nos jours, les consommateurs sont enclins à rechercher des offres spéciales et à attendre les soldes avant d’acheter des articles à gros prix ou de faire des réserves de petits articles. Par conséquent, la demande des consommateurs pour des produits tels que les cosmétiques et l’ameublement de la maison fluctue plus que jamais. Les détaillants s’intéressent aux techniques de merchandising de la PLV et aux présentoirs qui peuvent occuper de manière productive les consommateurs pendant qu’ils attendent les soldes. Pour cette raison et en raison des restrictions syndicales sur le personnel à temps partiel, les centres téléphoniques Bell, par exemple, offrent aux consommateurs de nombreux supports de PLV, y compris des unités de démonstration.
L’utilisation croissante des guichets automatiques et des distributeurs automatiques, l’utilisation élargie des formats de magasins en libre-service et l’avènement des guides informatisés des centres commerciaux indiquent tous que les consommateurs qui valorisent la rapidité et la commodité deviennent disposés à se servir eux-mêmes au point d’achat. Cette tendance est évidente, par exemple, dans les quincailleries, où des fabricants comme McCulloch et des chaînes de magasins comme ServiStar fournissent de plus en plus de centres d’exposition pour présenter leurs gammes de produits.
De nombreux consommateurs souhaitent faire leurs achats rapidement et efficacement ; pourtant, dans le même temps, plus ils restent longtemps dans un magasin de détail, plus ils sont susceptibles d’acheter. Les achats les moins souvent planifiés sont, selon une enquête, les fournitures automobiles (94 %), les magazines et les journaux (91 %), et les bonbons et les chewing-gums (85 %).5 Les achats en pharmacie, eux aussi, sont en grande partie non planifiés – 60 % d’entre eux, dont 78 % des achats de snacks et 69 % des achats de cosmétiques.6 En moyenne, 39 % des achats dans les grands magasins sont non planifiés, allant de 27 % des achats de lingerie féminine à 62 % des achats de bijoux fantaisie.7 Les programmes de PLV efficaces ne se contentent pas de présenter efficacement des informations utiles ; ils peuvent également rendre le shopping divertissant et supprimer une partie de sa frustration.
Le mix de communication sur le lieu de vente
Comment les spécialistes du marketing des biens de consommation peuvent-ils répondre aux intérêts différents – et parfois contradictoires – du fabricant, du détaillant et du consommateur sur le lieu de vente ?
Utiliser efficacement les présentoirs
Pour commencer, ils peuvent utiliser des présentoirs bien conçus. Ils attirent l’attention des consommateurs, facilitent l’inspection et la sélection des produits, permettent l’accès de plusieurs acheteurs à la fois, informent et divertissent, et stimulent les dépenses non planifiées. Étant donné qu’un espace d’exposition supplémentaire peut accroître les ventes sans modifier le prix de détail, les responsables du marketing des biens de consommation ont augmenté leurs dépenses en matière de PLV de 12 % par an entre 1980 et 1982. Les présentoirs bien conçus répondent aux besoins du détaillant et du consommateur.
Ils réduisent les coûts de main-d’œuvre des magasins en facilitant l’approvisionnement des rayons et le contrôle des stocks, en réduisant au minimum les articles en rupture de stock et en abaissant le niveau requis des stocks en arrière-boutique. Par exemple, les présentoirs à alimentation automatique, tels que les distributeurs de boîtes individuelles de 7-Up, éliminent la nécessité pour les employés du magasin de réaligner les stocks en rayon.
Les bons présentoirs sont conçus pour un type de magasin particulier et souvent pour un département spécifique du magasin. Par exemple, la division Entenmann de General Foods a réalisé que ses conceptions de présentoirs dans les sections de boulangerie des supermarchés n’étaient pas transférables aux zones de caisse, où l’entreprise souhaitait vendre sa nouvelle gamme de snacks, et a donc développé une gamme supplémentaire de présentoirs.
Les bons présentoirs reflètent le niveau probable de soutien du commerce. Il ne sert à rien de concevoir un grand présentoir qui ne générera pas le niveau de rotation des stocks requis par le détaillant. De même, il est inutile de proposer au commerce un présentoir permanent pour un produit saisonnier. Richardson-Vicks, par exemple, redessine son présentoir chaque année plutôt que de fournir un dispositif permanent, car les détaillants accordent un espace de plancher aux centres de froid Vicks pendant les mois d’hiver uniquement.
Les présentoirs bien conçus sont polyvalents et peuvent accueillir de nouveaux produits. Max Factor, par exemple, fournit aux détaillants un présentoir sur pied composé d’une série de plateaux et de cartouches interchangeables. Les nouvelles gammes de produits, conditionnées dans des plateaux similaires, peuvent être facilement insérées, tandis que les cartouches peuvent, lorsqu’elles sont retirées du présentoir de sol, doubler les présentoirs de comptoir.
Les fabricants doivent, bien sûr, également garder leurs propres intérêts à l’esprit lorsqu’ils conçoivent des présentoirs. Par exemple, le Centre de premiers soins de Johnson & Johnson fournit aux supermarchés et aux pharmacies un présentoir permanent pour plus de 30 de ses articles de premiers soins8. En créant un fort impact visuel au point d’achat, le présentoir présente Johnson & Johnson comme une grande entreprise bien établie qui offre aux consommateurs la commodité d’une sélection de produits facile et d’un » achat sur un seul rayon » pour tous leurs besoins en matière de premiers soins. Cela dissuade également les détaillants de ne stocker que les articles qui se vendent le plus vite. En outre, le présentoir porte le nom de l’entreprise, ce qui empêche les détaillants de l’utiliser pour stocker d’autres produits. Dans le même temps, il aide Johnson & Johnson à devancer la concurrence dans les catégories de produits à rotation lente dans lesquelles le détaillant peut justifier de ne stocker qu’une seule marque.
Alors que des présentoirs de ce type deviennent prévalents dans les environnements de libre-service, d’autres présentoirs innovants sont développés pour compléter les efforts des vendeurs. Par exemple, le Compu-Flor de Mannington Mills, un petit écran informatisé placé dans les points de vente de revêtements de sol, est programmé pour utiliser les réponses d’un consommateur potentiel à huit questions sur la décoration de la pièce. Le terminal affiche alors trois à dix styles Mannington appropriés parmi lesquels le client peut choisir. Lorsqu’elle est inactive, la machine émet des bips périodiques pour attirer les consommateurs. Mannington avait placé les appareils dans 700 magasins à la fin de 1982 pour un coût de 8 millions de dollars, un montant égal au budget publicitaire de l’entreprise.
Mannington a constaté que Compu-Flor sélectionnait les styles pour les clients plus efficacement que les vendeurs (qui avaient du mal à se souvenir de tous les styles de la gamme de produits), encourageait les vendeurs à pousser les produits Mannington plutôt que ceux de ses deux plus grands concurrents (Armstrong et Congoleum), et augmentait le nombre de ventes conclues lors de la première visite d’un client dans un magasin9.
Compu-Flor n’est qu’un des nombreux affichages vidéo informatisés sur les points de vente qui fournissent un message standard contrôlable du fabricant au consommateur, un moyen d’attirer l’attention des clients pendant qu’ils attendent l’aide à la vente, et un divertissement.
Un emballage est plus qu’un contenant
L’emballage a de nombreuses fonctions autres que celle de servir de contenant à un produit.
Un emballage approprié, bien sûr, attire l’attention au point d’achat. Des fabricants tels que Nabisco et Kellogg utilisent le même design d’emballage pour de nombreux articles de leurs gammes de produits afin de présenter un panneau d’affichage très visible des emballages aux consommateurs au point d’achat. En 1979, Nabisco a standardisé le design de l’emballage de ses biscuits recouverts de chocolat ; la part de marché de ce produit est passée de 24 % à 34 % en 1981.10
L’emballage standardisé permet également d’identifier facilement les marques, les types et les tailles. Les fournisseurs de marques privées ont imité les codes couleur utilisés pour identifier les différentes tailles de couches jetables fabriquées par les fabricants de marques. De même, l’emballage communique les avantages du produit et identifie les groupes cibles. Mettez en contraste les emballages des cigarettes Marlboro, destinées aux hommes, Virginia Slims, destinées aux femmes, et Benson & Hedges Deluxe Ultra Lights, avec un paquet argenté conçu pour attirer les élitistes parmi les hommes et les femmes.
Et le bon emballage limite le potentiel de chapardage de petits articles. Le fabricant du Fevertest, une bandelette en plastique qui, placée sur le front, indique la présence de fièvre, a ajouté de la taille et de la valeur au produit en enfermant la bandelette dans une pochette, en emballant la pochette dans un blister et en exposant l’article sur des tableaux d’affichage aux caisses des supermarchés et des pharmacies.
Les attentes des consommateurs et du commerce en matière de conditionnement des produits ne devraient pas décourager les spécialistes du marketing d’innover, bien que les changements fréquents de taille et de conception des emballages suscitent la résistance du commerce, en particulier lorsque les configurations existantes des rayons ne peuvent pas facilement accueillir les nouveaux emballages. Reflétant le passage à l’entretien automobile en libre-service, Kendall et Arco ont récemment commencé à vendre de l’huile dans des récipients en plastique avec becs verseurs intégrés.
Rendre les achats amusants
Les fabricants ont de plus en plus recours à des promotions auprès des consommateurs pour rendre les achats passionnants. Il s’agit notamment de primes, de coupons, d’échantillons et d’offres de remboursement dans ou sur les emballages des produits pour les aider à se démarquer et à sortir de l’encombrement visuel au point de vente. Les promotions livrées dans les emballages ont en outre l’avantage d’être peu coûteuses par rapport aux promotions grand public proposées dans les publicités des magazines ou les campagnes de publipostage.
Les fabricants prennent également conscience que les détaillants favorisent les fabricants dont les promotions font entrer les consommateurs dans le magasin. Par exemple, certaines promotions de type sweepstakes, comme le concours Footworks de Brown Shoe Company, encouragent le consommateur à faire correspondre les symboles d’une publicité avec ceux d’un présentoir ou d’un emballage en magasin afin de participer au concours. Les détaillants apprécient également les promotions qui s’inscrivent dans les thèmes de merchandising des magasins et qui permettent la vente croisée d’autres produits (promotions construites autour de recettes ou de services complets de décoration intérieure, par exemple), ainsi que les promotions qui évitent l’utilisation de packs de prix spéciaux qui obligent les détaillants à remplacer le stock existant en rayon et à configurer de nouvelles entrées de code universel de produit dans les systèmes informatiques des magasins.
Moyens publicitaires en magasin
Les fabricants peuvent étendre aux détaillants un certain nombre d’approches innovantes pour renforcer la notoriété de la marque et diffuser des messages publicitaires sur le lieu d’achat. Il s’agit notamment :
Des spots publicitaires diffusés sur des systèmes sonores en magasin.
Des présentoirs à messages mobiles avec des messages électroniques modifiables.
Des cassettes vidéo et des vidéodisques activés par les clients qui montrent des marchandises telles que des meubles trop encombrants pour être exposés dans les rayons ; les cassettes vidéo peuvent également être diffusées dans les vitrines pour présenter, par exemple, des défilés de mode de créateurs.
Des postes de télévision installés au-dessus des caisses enregistreuses pour montrer aux clients qui attendent des publicités pour des produits qui sont généralement disponibles à proximité.
Des publicités sur les chariots utilisés dans les supermarchés et autres points de vente en libre-service.
Des tangentes et des présentoirs mobiles qui utilisent l’espace aérien disponible plutôt que l’espace au sol limité
Étapes de mise en œuvre
Reconnaître l’importance du point d’achat ne suffit pas. Les spécialistes du marketing des biens de consommation doivent accorder plus d’attention au développement de programmes de PLV efficaces et, plus important encore, s’assurer qu’ils sont correctement mis en œuvre au niveau du magasin.
Avant de développer un programme de PLV, les responsables doivent avoir une compréhension claire de leur stratégie marketing – quels produits sont livrés à quels marchés par quels canaux de distribution. Compte tenu de la stratégie marketing, les responsables du marketing doivent ensuite répondre à des questions telles que :
Que doit-il se passer au point de vente pour satisfaire les besoins des consommateurs ?
Quels membres du canal – fabricants, détaillants, consommateurs – sont prêts à remplir quelles fonctions ?
Quels membres peuvent les remplir de la manière la plus rentable ?
Comment les fonctions doivent-elles être réparties ?
Comment la structure de prix du produit (et du programme de PLV) doit-elle refléter cette répartition des fonctions ?
Développement du programme
Une fois qu’ils ont répondu à ces questions, les marketeurs peuvent élaborer les spécificités du programme de PLV – objectifs, véhicules et budgets. Voici cinq principes qui devraient guider ce processus :
1. Intégrer tous les éléments du mix de communication de la PLV. L’emballage, par exemple, ne peut pas être conçu indépendamment de l’affichage. Tous les véhicules de PLV doivent communiquer des messages cohérents et se renforçant mutuellement, tant au commerce qu’au consommateur.
2. Proposez au commerce un programme de PLV coordonné pour toute une gamme de produits plutôt qu’une collection de supports de PLV pour des articles particuliers. Pour impressionner davantage le commerce, assurez-vous que le programme de PLV est facile à comprendre et financièrement réaliste.
3. Liez l’aide à la PLV aux performances du commerce. Les présentoirs de haute qualité, par exemple, ne devraient pas être donnés au commerce à moins d’être liés à un achat en quantité ou payés avec des dollars de publicité coopérative gagnés sur des achats précédents.
4. supposer que divers programmes de PLV seront nécessaires pour les canaux de distribution. La quincaillerie traditionnelle et le libre-service de masse, par exemple, diffèrent à la fois dans l’environnement du magasin et dans le type de client ; le programme de PLV idéal pour chacun ne sera pas le même.
5. Intégrer les communications PLV aux communications non PLV. La publicité télévisée doit indiquer aux consommateurs dans quels magasins et rayons ils peuvent trouver le produit annoncé et doit inclure des prises de vue d’emballages et de présentoirs de produits pour faciliter le rappel des consommateurs et l’identification de la marque au point d’achat. Parfois, un présentoir de PLV devient la base d’une campagne de publicité télévisée, comme dans le cas de l’unité de PLV Uniroyal, qui invitait le consommateur à percer un trou dans un pneu Royal Seal pour démontrer qu’aucune perte d’air ne se produisait en cas de crevaison.
Exécution du programme
Tout programme de PLV n’est efficace que par la qualité de sa mise en œuvre au niveau du magasin. Une mise en œuvre efficace exige que les gestionnaires, d’abord, reconnaissent le défi de l’exécution. De nombreuses approches innovantes de gestion du point de vente échouent parce que les responsabilités pour des tâches telles que le stockage et l’entretien des présentoirs ne sont pas clairement attribuées ou, une fois attribuées, ne sont pas correctement exécutées. Dans ces circonstances, la coopération entre les fabricants et les détaillants peut rapidement se transformer en récriminations.
Les spécialistes du marketing des biens de consommation sont souvent trop pressés d’assumer eux-mêmes les responsabilités liées au POP. Pour accroître leur contrôle sur l’exécution de leurs programmes de marketing, ils pourraient améliorer l’efficacité et réduire les dépenses pour faire fonctionner les programmes en compensant de manière appropriée les détaillants.
Deux exemples récents soulignent les risques d’une exécution inefficace au point de vente :
- Binney & Smith, fabricant de crayons de couleur Crayola et d’autres matériaux artistiques, a rapidement placé 1 500 unités de merchandising spéciales appelées Crayola Fun Centers dans une variété de points de distribution après leur introduction en 1980. Mais l’entretien efficace des présentoirs s’est avéré difficile, et Binney a mis fin au contrat de l’entreprise de service qui s’occupait de cette tâche.
En général, plus le nombre d’unités de stockage dans un présentoir est élevé et plus la diversité des environnements de canaux dans lesquels les présentoirs sont placés est grande, plus l’exécution efficace devient complexe et difficile.
Puis, les managers doivent évaluer les alternatives d’exécution. Les spécialistes du marketing des biens de consommation ont généralement trois options pour réaliser les programmes de PLV – faire appel à leurs propres vendeurs, passer un contrat avec des courtiers ou des merchandiseurs de services, et s’en remettre au détaillant. L’évaluation doit être centrée sur les coûts comparatifs, le degré de contrôle des responsables marketing sur l’exécution et l’importance relative d’un merchandising POP efficace dans la mise en œuvre du programme marketing global d’un produit. Plus elle est importante, plus le marketeur est justifié d’utiliser une force de vente directe.
Une raison importante du succès de L’eggs a été la décision de l’entreprise de faire livrer le produit en consignation aux magasins par ses propres vendeurs et d’assumer la responsabilité totale de la gestion du point de vente. Pourtant, la capacité des vendeurs de L’eggs à approvisionner efficacement les présentoirs de produits a eu une tournure négative ; bien qu’elle ait permis à L’eggs d’introduire de nombreuses extensions de gamme, leur ajout a compliqué le processus de sélection des produits sur le point de vente et l’a fait paraître peu pratique dans l’esprit de nombreux consommateurs.
Pour garantir la fraîcheur et l’intégrité de ses snacks, les 9 000 vendeurs en camionnette de Frito-Lay visitent 300 000 points de vente chaque semaine. Au-delà de la prise de commandes, ils sont formés pour conseiller les détaillants sur la manière de répartir l’espace en rayon dans le rayon des snacks selon un programme de gestion de l’espace en six points. Pourtant, malgré le poids de sa force de vente, Frito-Lay n’a pas pu persuader les supermarchés de stocker sa nouvelle gamme de biscuits de grand-mère aux caisses des supermarchés ; ils sont désormais exposés dans les rayons des biscuits.
Ces deux exemples délivrent un message important. Même lorsqu’une entreprise dispose de la force de vente nécessaire pour assurer l’exécution d’un programme de PLV, elle ne doit jamais perdre de vue les besoins des consommateurs et du commerce.
De nombreux spécialistes du marketing des biens de consommation n’ont pas les moyens d’avoir leur propre force de vente et doivent faire appel à des courtiers ou à des marchands de services. Tous deux sont souvent injustement dévalorisés. Un bon courtier est parfois plus efficace qu’une force de vente directe pour gérer le point d’achat, comme le savent bien de nombreuses grandes entreprises, dont H.J. Heinz et Pillsbury. Parce qu’ils proposent un certain nombre de lignes de produits non concurrentes, les courtiers bénéficient d’économies d’échelle qui leur permettent de visiter les magasins de détail plus souvent que la force de vente d’un fabricant pour vérifier les stocks, réaménager les présentoirs et proposer des planogrammes. Les courtiers peuvent établir des relations étroites avec les détaillants dans leurs zones locales et organiser des événements promotionnels à grand spectacle pour leurs mandants. Pour les fabricants de produits surgelés, les courtiers sont particulièrement importants pour la gestion du point d’achat. Des visites fréquentes dans les magasins sont essentielles, car l’espace de congélation est limité en raison des coûts d’équipement et d’énergie, et les magasins transportent peu, voire pas du tout, d’inventaire d’arrière-boutique.
Si votre entreprise fait appel à des courtiers ou à des marchandiseurs de service, voici quatre approches pour vous assurer qu’ils exécutent efficacement votre programme de PLV :
1. Vérifiez la taille de la force de vente du courtier par rapport aux engagements de l’entreprise en matière de gamme de produits. La société de courtage est-elle trop sollicitée ? Quelle est l’importance de votre entreprise pour le cabinet ?
2. Développez un programme POP qui soit créatif mais facile à mettre en œuvre. Ainsi, votre entreprise peut attirer davantage l’attention des vendeurs du courtier (et, par conséquent, du commerce) que les autres mandants du courtier.
3. rémunérer le courtier de manière appropriée pour les tâches de POP que vous attendez de lui. Accordez-vous des primes aux vendeurs du courtier pour les placements d’affichage supplémentaires ?
4. Évaluez les performances de la PLV. Achetez-vous des audits d’affichage pour comparer votre part d’espace d’affichage avec votre part de marché ? Jouez-vous occasionnellement le rôle du client, visitez les magasins, vérifiez les présentoirs et demandez des informations aux vendeurs ?
Ces mêmes principes sont pertinents, que ce soit le détaillant, un courtier ou une force de vente directe qui soit responsable de l’exécution du programme de PLV. Le point le plus important à reconnaître pour le spécialiste du marketing des biens de consommation est qu’un programme de PLV efficace ne fonctionne jamais comme une horloge. Il a besoin d’une attention et d’une réévaluation constantes.
De nombreux spécialistes du marketing des biens de consommation augmentent leurs dépenses pour les programmes de PLV. En 1982, par exemple, Elizabeth Arden, Inc. a augmenté son budget de PLV de 40 %.11 Ce que ces spécialistes du marketing reconnaissent, c’est le vieil adage selon lequel la différence entre le succès et l’échec dépend souvent des derniers 5 % d’efforts plutôt que des 95 % qui les ont précédés. Dans le marketing de consommation, ces derniers 5 % se manifestent au point d’achat, juste avant que les consommateurs ne choisissent ce qu’ils vont acheter.
1. » Firms Start Using Computers to Take the Place of Salesmen « , Wall Street Journal, 15 juillet 1982.
2. » Kodak’s Dazzling Disc Introduction « , Marketing Communications, juillet 1982, p. 21.
3. « Wine, Baubles, and Glamor Are Used to Help Lure Female Consumers to Ford’s Showrooms », Marketing News, 6 août 1982, p. 1.
4. « Consumer Product Marketing : Le rôle des points de vente permanents « , POPAI News, vol. 6, no 2, 1982, p. 5.
5. » POPAI/Dupont Consumer Buying Habits Survey « , Chain Store Age/Supermarkets, décembre 1978, p. 41.
6. Décisions d’achat en magasin : 60 % en magasin « , POPAI News, vol. 6, no 2, 1982, p. 1.
8. » Manuel de marketing : Histoire de cas J&J Système de gestion des rayons de premiers soins », POPAI News, vol. 6, no 2, 1982, p. 8.
9. Lawrence Stevens, « Un ordinateur pour aider les vendeurs à vendre », Personal Computing, novembre 1982, p. 62.
10. Don Veraska, « More Than One Tough Cookie Wrapped This One Up », Advertising Age, 9 août 1982, p. M-14.
11. « A Facelift for Elizabeth Arden », Business Week, 23 août 1982, p. 101.
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