Come i migliori disinvestono

La maggior parte delle società sono orientate a comprare beni, non a venderli – la maggioranza acquisisce tre attività per ogni attività che cede. Così, quando decidono di vendere, molte lo fanno al momento sbagliato o nel modo sbagliato. Sono errori costosi.

Le società che adottano un approccio disciplinato alla dismissione non solo affilano il loro focus strategico sul loro core, ma creano anche quasi il doppio del valore per gli azionisti. Questo è ciò che uno studio di Bain & Company ha trovato in un’analisi di 7.315 cessioni completate da 742 aziende in un periodo di 20 anni: Un investimento di 100 dollari in un’azienda media nel 1987 avrebbe avuto un valore di circa 1.000 dollari alla fine del 2007, ma un investimento simile fatto in un portafoglio dei “migliori disinvestitori” avrebbe avuto un valore di oltre 1.800 dollari.

Per un buon esempio di disinvestimento efficace, guardate Weyerhaeuser, azienda di prodotti forestali da 16 miliardi di dollari. Dal 2004, ha ceduto operazioni per un totale di più di 9 miliardi di dollari e ha usato il capitale raccolto e le risorse di gestione liberate per trasformarsi da un’azienda tradizionale di cellulosa e carta in un leader nel legname, nei materiali da costruzione e nel settore immobiliare. Nel processo, Weyerhaeuser ha prodotto alcuni dei più alti rendimenti nel suo settore.

Weyerhaeuser non è sola. La nostra esperienza e la nostra ricerca mostrano che i disinvestitori più efficaci seguono quattro semplici regole: Creano un team dedicato che si concentra sul disinvestimento. Evitano di tenere le attività che non sono fondamentali per il loro portafoglio, non importa quanto denaro possano generare. Fanno robusti piani di disintegrazione per le aziende che intendono vendere. E sviluppano una storia di uscita convincente da usare all’interno e all’esterno, tenendo in grande considerazione il punto di vista degli acquirenti e dei dipendenti.

Usate in modo coerente, queste discipline producono una capacità interna di sell-side che permette ai cedenti di generare rendimenti superiori per i loro azionisti. Nelle pagine seguenti, esploreremo ciascuna di queste regole in modo più dettagliato.

Regola 1: Stabilire un team dedicato

La maggior parte delle aziende ha organizzazioni di sviluppo aziendale considerevoli, pipeline di acquisizione elaborate e relazioni estese con le banche di investimento, che guidano l’attività del buy-side. Infatti, dato che un maggior numero di aziende – in particolare società di private equity – si sono concentrate sulle discipline di deal-making, i rendimenti del buy-side sono migliorati negli ultimi anni. Gli acquirenti hanno ora la stessa probabilità dei venditori di creare valore, cosa che non era affatto il caso durante la maggior parte degli anni ’80 e ’90.

I migliori cedenti affrontano le cessioni con lo stesso livello di pianificazione e rigore che le loro controparti nello sviluppo aziendale portano alle acquisizioni. Hanno stabilito dei team sell-side, che stanno costantemente vagliando il portafoglio della loro azienda alla ricerca di candidati alla cessione e pensano continuamente alla tempistica e alle fasi di implementazione necessarie per massimizzare il valore. Nella maggior parte dei casi, i team hanno membri permanenti con competenze uniche, come l’esperienza nella separazione dei sistemi di contabilità, la competenza specializzata nelle risorse umane o la capacità di impostare accordi dettagliati sui livelli di servizio tra la società e le aziende cedute. Di solito sviluppano una pipeline di cessioni analizzando il portafoglio dell’azienda (almeno annualmente) e segnalando quelle attività che possono valere più per altri che per gli azionisti dell’azienda e che non sono fondamentali per la sua strategia a lungo termine.

Textron ha abbracciato questa disciplina. Ted French, CFO di Textron, ha messo insieme un team con capacità distintive di esecuzione degli affari. I membri del team mantengono un database dettagliato di potenziali acquirenti per le attività dell’azienda, sia altre società (spesso descritte come “acquirenti strategici”) che private equity e altre società finanziarie. Conservano anche dati su praticamente ogni transazione che è stata completata o contemplata nei mercati in cui Textron compete. Di conseguenza, la direzione ha un’eccellente comprensione delle esigenze dei potenziali acquirenti e, quindi, degli accordi che possono essere fatti se Textron desidera mettere in vendita un’azienda. Quando si presenta un’opportunità, Textron può agire rapidamente e con decisione, riducendo al minimo le interruzioni delle sue altre unità di business e consentendo ai dirigenti dell’azienda target di concentrarsi sul far sì che valga il più possibile per i potenziali acquirenti.

Dal 2001, il conglomerato con sede a Providence, Rhode Island, ha venduto 41 aziende con più di 4,4 miliardi di dollari di entrate totali e acquisito 24 aziende con 1,4 miliardi di dollari di vendite. Nel processo, l’esperienza di dismissione di Textron ha pagato dividendi notevoli per gli azionisti della società. Dal 2001, l’azienda ha prodotto rendimenti medi per gli azionisti che sono più del 6% più alti di quelli dei suoi pari multi-industriali.

Come Textron, la maggior parte delle aziende – anche quelle con team esperti di sell-side – mantengono relazioni con le banche di investimento, che possono portare conoscenze di potenziali acquirenti che anche il venditore più esperto potrebbe non avere. Sono spesso a conoscenza di potenziali acquirenti al di fuori del mercato primario del venditore, per esempio, perché lavorano con aziende di molti settori. Inoltre, il coinvolgimento di una terza parte esperta può essere inestimabile se un’azienda deve essere divisa in pezzi e venduta a diversi acquirenti. Tuttavia, per i migliori disinvestitori, le banche d’investimento giocano un chiaro ruolo di supporto. L’azienda determina quali business saranno ceduti, quando, a chi e come.

Regola 2: Test per l’idoneità e il valore

Ovviamente, ha più senso vendere un business quando i potenziali acquirenti possono ancora estrarre valore dalle operazioni e prendere provvedimenti per riavviare una crescita redditizia. Eppure la nostra osservazione è che quando ci si trova di fronte alle tre scelte per trattare con un business sottoperformante – vendere, mungere o trasformare – troppe aziende diventano de facto mungitrici. Non disposte a vendere, ma incapaci di sostenere il livello di investimento richiesto per trasformare un’attività sottoperformante, queste aziende tengono duro, spesso per molti anni, finché l’unità non ha perso molto del valore che aveva una volta.

Per evitare la trappola della mungitura e identificare i giusti obiettivi di cessione, i migliori cedenti applicano due criteri: idoneità e valore. Per determinare l’idoneità, il management si chiede: Mantenere il business è essenziale per posizionare l’azienda per la crescita e la redditività a lungo termine? Per giudicare il valore, il management deve capire se l’azienda vale di più tenuta nel portafoglio della società che altrove.

Ci vuole disciplina per applicare questi test in modo coerente. Nella nostra esperienza, i dirigenti sono spinti a cedere non quando è meglio per l’azienda, ma come reazione al ciclo economico. Sono più riluttanti a vendere attività quando le condizioni economiche sono buone e i prezzi potenziali sono al massimo, e non possono aspettare di vendere quando l’economia rallenta, i valori scendono e gli acquirenti si prosciugano.

Adottando i test di fit e value, le aziende diventano molto più capaci di vendere al momento giusto. I benefici di questo approccio sono duplici: Le attività cedute di solito ottengono prezzi migliori perché le aziende sono in grado di vendere alle loro condizioni, e i mercati sono più indulgenti verso questo riadattamento strategico quando gli investitori si aspettano che l’azienda cresca ad un ritmo inebriante come risultato. La trasformazione da parte di Weyerhaeuser del suo portafoglio di cellulosa e carta all’apice del suo ciclo economico è un chiaro esempio di questo tipo di dismissione disciplinata.

Per essere un candidato alla dismissione, un’attività deve non soddisfare entrambi i criteri, cioè non deve essere né fondamentale per la strategia dell’azienda né naturalmente più preziosa per l’azienda che per chiunque altro. Alcune attività possono non essere fondamentali, ma possono comunque essere gestite in modo più redditizio dall’azienda che da qualsiasi altra entità: Il riacquisto da parte della Disney dei suoi negozi al dettaglio in Nord America da The Children’s Place è un caso esemplare. Alcune attività che valgono di più per altri dovrebbero comunque essere mantenute per costruire o sostenere un vantaggio competitivo altrove nel portafoglio: La continua partecipazione di Coca-Cola nel suo business delle fontane, per esempio, crea vantaggi di distribuzione e di altro tipo per l’azienda nel suo core business delle bevande analcoliche.

Nella scelta delle dismissioni, le migliori aziende sono studiosamente poco sentimentali, a volte si liberano di attività con storie lunghe e gloriose. Prendiamo il caso di Roche. A partire dal 2000, il gigante farmaceutico svizzero ha venduto i suoi aromi e profumi, le vitamine e le attività di chimica fine per concentrarsi sull’estensione delle posizioni di leadership dell’azienda in oncologia e diagnostica. Separarsi da queste attività non deve essere stato facile. Roche è stato uno dei principali attori nel settore degli aromi e delle fragranze dal 1963, e l’azienda ha aperto la strada alla sintesi industriale della vitamina C già nel 1933. In totale, le attività cedute rappresentavano più di un quarto delle entrate di Roche per la maggior parte degli anni ’90.

Continuare a crescere in queste attività avrebbe richiesto investimenti sostanziali, che l’allora amministratore delegato Franz Humer e il suo team credevano potessero essere meglio utilizzati per costruire la posizione di Roche attraverso la nuova tecnologia medica e l’innovazione farmaceutica. Nel giugno 2000, l’azienda ha scorporato i suoi interessi in aromi e profumi agli azionisti della società per formare Givaudan. Nell’autunno del 2002, Roche ha annunciato che avrebbe venduto le sue attività nel settore delle vitamine e della chimica fine a DSM per più di 2 miliardi di euro. L’idea era di incanalare il ricavato nell’espansione del suo core business farmaceutico in Giappone, cosa che stava già facendo acquisendo una partecipazione di controllo in Chugai.

Le società di private equity e i conglomerati pongono naturalmente grande enfasi sul valore quando si tratta di determinare quali attività tenere. Per identificare quali asset vendere, il comitato di gestione di Textron, per esempio, applica tre test di valore al variegato portafoglio dell’azienda, che è composto da circa 12 divisioni e 72 unità di business strategico (SBU). Per Textron per mantenere un asset:

• I fondamentali a lungo termine dell’unità devono essere solidi. Il team lo misura valutando l’attrattiva del mercato di ogni SBU e la forza competitiva dell’unità in quel mercato.

• Textron deve essere in grado di far crescere il valore intrinseco dell’unità del 15% o più, annualmente. Il team applica questo schermo esaminando attentamente il business plan di ogni SBU ogni anno e sfidando i suoi team di gestione divisionale a valutare obiettivamente il potenziale di crescita del valore di ogni business.

• I ricavi dell’unità devono raggiungere una certa soglia. Textron cerca di detenere un portafoglio di attività rilevanti, ciascuna con almeno 1 miliardo di dollari di entrate. Le aziende che non stanno generando $1 miliardo o più in vendite – e non è probabile che raggiungano questo spartiacque nel prossimo futuro – sono obiettivi per la cessione.

Applicare test come questi richiede una profonda comprensione della redditività a lungo termine di ogni azienda e delle prospettive di crescita – così come il valore che gli esterni stanno mettendo (o potrebbero mettere) su attività simili. Le società di private equity sono maestre nel test del valore, al punto che occasionalmente si scambiano le attività tra di loro al posto delle transazioni in contanti.

Regola 3: Pianificare la de-integrazione

Una volta che i dirigenti hanno deciso di cedere un’unità, devono determinare quale tipo di separazione soddisferà meglio le esigenze dell’azienda e poi pensare attentamente ai passi di implementazione necessari per generare il massimo valore dalla separazione.

Le cessioni possono assumere due forme principali. Molte aziende scelgono la vendita vera e propria, sia ad acquirenti strategici che a private equity o altri acquirenti finanziari. Un esempio del primo caso è la recente vendita di Ford delle sue linee di auto premium Land Rover e Jaguar alla indiana Tata Motors; esempi del secondo sono la vendita di The Home Depot nel 2007 di HD Supply a un gruppo di società di private equity per 8,5 miliardi di dollari e la vendita di Weyerhaeuser lo stesso anno dei suoi centri canadesi di distribuzione all’ingrosso di prodotti da costruzione a Platinum Equity. In altre circostanze, un cedente scorporerà o ritaglierà l’obiettivo come un’entità separata, con le proprie azioni, come ha fatto Altria con il suo interesse di maggioranza in Kraft Foods. Ogni approccio ha benefici e costi, e i migliori cedenti considerano come strutturare l’affare e a chi venderanno con la stessa attenzione con cui fanno quali unità vendere e quando. La barra laterale “Making Separation Pay” riassume i trade-off coinvolti in queste determinazioni.

Qualunque forma prenda la cessione, i buoni cedenti sono meticolosi nel pianificare come si svolgerà, proprio come gli acquirenti esperti sono diligenti nell’integrazione post-fusione. I cedenti iniziano definendo in modo esaustivo i confini di qualsiasi attività ceduta, rispondendo a domande come: Quali prodotti e regioni saranno inclusi? Quali clienti? Quali strutture? Determinano quali asset specifici saranno separati dall’azienda e trasferiti all’unità ceduta. Hanno sviluppato metodi collaudati per trattare con costi generali condivisi, marchi comuni e brevetti. I sistemi e i processi interaziendali sono accuratamente disfatti (o anche condivisi da entrambe le aziende per un periodo di transizione) per assicurare una separazione efficace.

Stabilire questi confini spesso non è facile. Le attività ereditate sono spesso profondamente incorporate nella casa madre, e la separazione della proprietà degli asset può diventare molto spinosa molto rapidamente. In alcune situazioni, inoltre, le cessioni efficaci comportano il mantenimento di stretti legami con il cedente. Il recente spin-off di Bell Canada delle sue operazioni regionali per le piccole imprese e delle porzioni rurali di DSL (il suo business residenziale su linea telefonica), di fronte alla crescente concorrenza dei fornitori via cavo, è un caso emblematico.

L’accordo ha avuto molti vantaggi sia per la casa madre che per lo spin-off. La nuova società, Bell Aliant Regional Communications, si sarebbe concentrata sui territori rurali, mentre Bell Canada si sarebbe concentrata sul wireless nazionale, così come sui principali mercati urbani dove avrebbe potuto vendere una più ampia gamma di prodotti (voce, dati, video, wireless). Combinando la scala delle operazioni rurali di Bell Canada con quelle di Aliant (una società che Bell Canada possedeva solo parzialmente), l’accordo creerebbe una scala sufficiente nel business rurale di Bell Aliant. L’accordo permetterebbe a Bell Canada di concentrarsi sulle sue operazioni wireless a maggiore crescita e di ridurre la sua esposizione al business wire-line a crescita più lenta. La nuova società attirerebbe una migliore valutazione di mercato rispetto a quando era sepolta all’interno di Bell Canada, specialmente fusa con l’attività wire-line di Aliant, liberando valore per gli azionisti sia per Bell Canada che per Aliant. Infine, l’affare è stato strutturato per raccogliere considerevoli vantaggi fiscali, e il ricavato ha permesso a Bell Canada di ridurre il debito e fare una distribuzione speciale agli azionisti.

L’affare aveva senso per le parti coinvolte, ma che dire delle agenzie governative e altri grandi clienti nazionali che richiedevano il servizio nelle aree rurali? Che dire dei beni di rete condivisi che sostengono il servizio telefonico sia nelle aree urbane (Bell Canada) che in quelle rurali (Aliant)? Era abbastanza facile vendere i beni fisici che sarebbero diventati Bell Aliant Regional Communications, ma le reti che li sostenevano non potevano essere strappate o ricreate senza spese proibitive. E cosa ne sarebbe stato dell’installazione e della riparazione, specialmente nelle zone di confine? Prima di annunciare l’accordo, il team di cessione ha creato un piano dettagliato in base al quale Bell Canada avrebbe continuato a fornire funzioni di rete, fatturazione, call center, centri di spedizione, marketing e servizi aziendali come finanza, legale e risorse umane – alcuni servizi in perpetuo e altri per periodi di transizione definiti. Aliant creerebbe la propria forza di vendita per le piccole e medie imprese, mercati in cui Bell Canada ha fatto meno bene. Aliant avrebbe anche ottenuto la libertà di creare nuovi prodotti wire-line. Accordi legali completi hanno formalizzato tutti questi punti importanti, e un piano era in atto ben prima del giorno della cessione.

Il piano ha dato i suoi frutti. Dall’inizio del 2007, le azioni di Bell Aliant hanno superato quelle di altri vettori regionali canadesi. La rigorosa pianificazione della dismissione di Bell Canada le ha permesso di creare un vettore focalizzato a livello regionale, che è cresciuto acquisendo ulteriori attività rurali.

Nella pianificazione di una dismissione, conviene far coincidere l’affare con l’uso dei proventi, investendo idealmente in cose come la ristrutturazione del debito, il riacquisto di azioni, o l’acquisizione di un nuovo business adiacente al core dell’azienda. Groupe Danone, per esempio, ha annunciato di essere in discussione per vendere il suo business dei biscotti a Kraft Foods per più di 7 miliardi di dollari nel luglio 2007. Meno di due settimane dopo, l’azienda ha annunciato che avrebbe comprato Royal Numico, il produttore olandese di latte artificiale e barrette nutrizionali, per 16,8 miliardi di dollari. Questa vendita e questo acquisto quasi simultanei hanno permesso a Danone di prendere due piccioni con una fava: Ha usato praticamente tutta la liquidità dell’azienda, riducendo così la sua attrattiva come obiettivo di acquisizione dopo la vendita della sua unità di biscotti. Inoltre, si è guadagnata una posizione di leadership nei mercati mondiali degli alimenti per bambini e della nutrizione clinica. “Numico ha tutte le caratteristiche che ci piacciono”, ha detto Antoine Giscard d’Estaing, allora direttore finanziario di Danone, il giorno dell’annuncio, “orientamento alla salute, ricerca e sviluppo estremamente buoni, leadership di mercato ed esposizione a mercati ad alta crescita”. Anche gli investitori hanno visto l’accordo favorevolmente, facendo rapidamente salire il valore delle azioni Danone.

Regola 4: Fornire una logica convincente per acquirenti e dipendenti

I migliori cedenti comunicano chiaramente cosa c’è nell’accordo per tutte le parti coinvolte. Questo implica avere risposte convincenti e oneste a quattro domande:

• Quali azioni dovrebbero essere intraprese per migliorare la redditività del candidato alla cessione o alimentare la sua crescita?

• Quanto tempo impiegherà l’acquirente per raggiungere il pieno valore potenziale dell’affare? (Più velocemente un acquirente può realizzare l’aumento di valore, più sarà disposto a pagare per l’azienda ceduta)

• Come dovrebbe essere diviso tra l’acquirente e il venditore il valore che può essere sbloccato attraverso la cessione?

• Come possiamo motivare e ispirare le persone nell’azienda per mantenerla attiva fino alla chiusura dell’affare (e oltre)?

Anche se non è strettamente una cessione, la vendita di Gillette a Procter & Gamble nell’ottobre 2005 illustra il guadagno che entrambe le parti possono realizzare affrontando attentamente le prime due domande. P& G era interessata a Gillette da anni – vedendo il franchising di Gillette nei rasoi e nelle lame, e la sua forza emergente negli articoli da toilette, come un’estensione ideale del proprio portafoglio di prodotti di consumo. Gillette ha resistito alla vendita fino al 1999. Ma dopo che Jim Kilts è diventato amministratore delegato di Gillette nel 2001, lui e il suo team esecutivo hanno analizzato attentamente il valore potenziale per P&G di spingere i prodotti Gillette attraverso la rete di distribuzione di P&G.

Gillette ha poi fornito a P&G un piano dettagliato per realizzare potenziali sinergie sia dal lato dei costi che dei ricavi. La sua presentazione è stata così convincente che è stata in grado di negoziare un prezzo (57 miliardi di dollari) che ha permesso agli azionisti di Gillette di raccogliere tutte le potenziali sinergie di costo dalla transazione. Questo perché le sinergie dei ricavi per P&G erano dimostrabilmente abbastanza grandi da giustificare il premio pagato per acquisirne il controllo.

Nel fare un caso agli acquirenti, le aziende devono essere schiette riguardo ai difetti del business che stanno vendendo. Nel 2007, quando Raytheon ha venduto la sua unità di aerei commerciali, RAC (ora Hawker Beechcraft), per 3,3 miliardi di dollari a due società di private equity, Onex e GS Capital, la direzione non ha fatto alcuno sforzo per minimizzare le scarse prestazioni dell’unità. Raytheon è stata attenta a riconoscere che qualsiasi nuovo proprietario avrebbe avuto bisogno di fare investimenti significativi in nuovi prodotti ed è stata chiara sulla scarsa adattabilità strategica dell’unità con le attività principali di Raytheon nel settore governativo e della difesa. Questa onestà ha reso le raccomandazioni di Raytheon per i modi in cui un compratore potrebbe trasformare l’unità più credibili di quanto sarebbero state altrimenti.

Un buon modo per affrontare la questione dell’allocazione del valore è quello di strutturare l’affare in modo che sia il compratore che il venditore vincano se il business ceduto ha successo. Per esempio, le regole dell’IRS permettono accordi di cessione esenti da tasse sotto un trust Morris inverso. La struttura di questi accordi può essere complessa, ma essenzialmente ammontano tutti allo scorporo da parte del venditore di un business o di una divisione ai suoi azionisti, dopo di che l’azienda acquirente si fonde con l’entità separata. Il risultato è che entrambi i gruppi di azionisti possiedono la società appena creata, quindi tutti vincono solo se fa bene. Esempi di accordi di reverse Morris trust includono lo spin-off di H.J. Heinz degli alimenti per animali domestici nordamericani, StarKist, e una serie di altre sue attività a Del Monte nel 2002; la cessione di ABC Radio a Citadel Broadcasting da parte di Disney nel 2007; e l’accordo di Kraft Foods per cedere i cereali Post a Ralcorp lo stesso anno.

Nell’accordo Heinz-Del Monte, gli azionisti Heinz hanno finito per possedere quasi il 75% di Del Monte, quindi l’accordo ha creato valore per Heinz solo se Del Monte ha beneficiato della sua acquisizione. Di conseguenza, il CEO della Heinz William Johnson aveva ragione quando ha detto nel comunicato stampa che annunciava l’accordo: “Questa transazione trasformativa è una proposta unica per entrambe le società”. Richard Wolford, il CEO di Del Monte, ha fatto eco alla solida logica dell’accordo, sostenendo che: “Con lo sviluppo di questa combinazione, Del Monte sarà un’azienda molto più forte. Sarà un’azienda che avrà marchi leader in una serie di importanti corsie di alimentari”. In breve, questi accordi funzionano perché funzionano davvero per entrambe le parti.

Naturalmente, strutturare bene l’accordo è solo una parte di una storia di cessione vincente. C’è anche una narrazione umana che deve essere gestita con attenzione. Qui, un approccio creativo alla compensazione e alle politiche HR può aiutare.

Alla Textron, per esempio, i pacchetti di compensazione per i dirigenti delle unità cedute consistono tipicamente di tre elementi. Un bonus di completamento è pagato a uno o due dirigenti migliori per incoraggiarli a portare a termine l’affare con successo. I pacchetti di mantenimento sono forniti ai dirigenti chiave per assicurarsi che rimangano fino a dopo il completamento dell’affare. E i pacchetti di liquidazione riducono la paura dell’ignoto per tutti i dipendenti. I pacchetti di liquidazione tipicamente garantiscono una compensazione per un anno dopo la chiusura di qualsiasi cessione, ma possono estendersi oltre questo periodo. Infine, Textron proibisce alla propria organizzazione di attirare i talenti dalle aziende che vengono cedute.

Il principio di base è semplice, dice il CFO Ted French: “Massimizzare il valore del business prima, anche se questo significa che i dirigenti di talento vengono separati da Textron. Le persone sono trattate equamente e ricompensate per i loro contributi. Di conseguenza, alle persone non dispiace affatto essere vendute da noi. Ci sono pochissime altre aziende che possono fare questa affermazione”.

Oltre a sviluppare una logica convincente per cedere un’azienda così come esiste attualmente, i venditori possono (e spesso dovrebbero) prendere semplici misure per aumentare la sua performance e produrre un track record credibile di risultati prima di una vendita. Quando Pfizer ha deciso di cedere la sua attività dolciaria Adams, per esempio, l’azienda ha passato diversi mesi a ridurre la pletora delle sue offerte e a rinegoziare i contratti di fornitura. Questo sforzo ha migliorato la performance dell’unità, rendendola più attraente per Cadbury Schweppes, che ha pagato 4,2 miliardi di dollari per Adams nel 2003. La combinazione di una buona storia e di un progresso reale ha pagato profumatamente per gli azionisti di Pfizer. – – –

Vendere un business è raramente un’attività una tantum. La nostra ricerca mostra che le aziende che gestiscono attivamente i loro portafogli di dismissioni in modo selettivo e disciplinato superano i concorrenti che rimangono in disparte. Con il tempo e la pratica, queste aziende creano una capacità istituzionale di individuare e sfruttare le opportunità di cessione ogni volta che si presentano. Le migliori sono diventate ciò che noi chiamiamo “pronte per la cessione”, in grado di muoversi costantemente al momento giusto e nel modo giusto per creare il massimo valore per i loro azionisti.