Al suo apice, Blockbuster aveva oltre 50 milioni di membri in tutto il mondo. Al giorno d’oggi, non è altro che una barzelletta citata insieme a Kodak durante le presentazioni di marketing dal titolo: “Innovare o morire!”
Un certo numero di fattori ha contribuito al fallimento di Blockbuster. Ma la ragione principale per cui è fallita nel 2013 è stata il suo fallimento nell’adattarsi ad un ambiente di vendita al dettaglio in continuo cambiamento, dove lo streaming dei film ha fatto sentire il noleggio di DVD fisici come un uomo delle caverne. Naturalmente, le cose sarebbero potute andare molto diversamente.
Nel 2001, Reed Hastings, il fondatore di una società allora nascente chiamata Netflix, fece una proposta d’affari al CEO di Blockbuster John Antioco a Dallas. Il suo passo? Netflix potrebbe gestire il business online di Blockbuster in cambio della promozione nei negozi. Hastings voleva solo 50 milioni di dollari per vendere Netflix. È stato riso fuori dalla stanza. Netflix, naturalmente, è diventato un business da 28 miliardi di dollari, che ora vince gli Oscar e ha 100 milioni di abbonati globali.
Una posizione di forza
Quando Byrn Owen è diventato CMO britannico di Blockbuster nell’aprile 2008, ha ereditato un marchio in buona salute. Anche se il business statunitense era in rapido declino, il braccio britannico rimaneva forte.
“Avevamo quasi 650 negozi, il nostro fatturato era di circa 300 milioni di sterline, avevamo 3,5 milioni di membri e stavamo facendo un buon profitto”, dice a Marketing Week. “Sì, il crollo finanziario si stava verificando, ma non ha fatto alcun danno reale a Blockbuster, perché il noleggio era visto come un’alternativa economica all’acquisto di DVD; semmai ha giocato a nostro vantaggio. Pensavo di essere entrato in un business molto sano. Avevamo un pubblico già pronto e non c’era nessun timore reale che potesse cambiare”
Ma è successo. E velocemente. Circa due anni dopo il ruolo, le vendite del noleggio cominciarono a prosciugarsi. Blockbuster ha intelligentemente iniziato un business di noleggio online, dove la gente poteva ordinare film online e poi ricevere i DVD per posta. Ma questo avrebbe raggiunto solo 40.000 clienti al suo picco e mancava di qualsiasi investimento serio.
Ignorare l’online
Piuttosto che costruire questo business online e prepararsi all’ascesa dello streaming, Blockbuster fece esattamente il contrario. “Sono sicuro che 99 persone su 100 coinvolte in Blockbuster vi avrebbero detto che il futuro era nei download digitali e negli ordini online, ma l’amministratore delegato aveva un background di vendita al dettaglio e la sua priorità era quella di salvare il business della strada principale a tutti i costi. Forse avremmo beneficiato di una prospettiva diversa”.
Questo messaggio dall’alto significava che Blockbuster avrebbe lanciato disperatamente linee di cibo di marca come popcorn e gelati, venduto hardware come lettori DVD e costruito la sua attività di noleggio di videogiochi con più negozi dedicati al gioco. Successivamente, la strategia di marketing di Owen è stata costruita intorno al prezzo e al prodotto.
“Avremmo potuto fare molto dal punto di vista del marchio perché avevo un budget annuale di 12 milioni di sterline per la pubblicità tradizionale. Eravamo anche tra i primi tre a spendere alla radio”, ricorda. “Credo che il nostro messaggio sia diventato molto più aggressivo per arrestare il declino, ma era principalmente guidato dalle vendite e basato sul prezzo”.”
Il consiglio di amministrazione, che era fortemente focalizzato sulla vendita al dettaglio, ha visto l’adozione dell’online come una minaccia al futuro di Blockbuster, in quanto pensava che avrebbe cannibalizzato le vendite in strada
Bryn Owen, ex CMO di Blockbuster
Gli archivi mostrano che Blockbuster si stava preparando a lanciare un servizio di streaming nel 2012. Chiedo a Owen perché Blockbuster non ha invece pompato tutto il suo budget di marketing nella promozione del lato online del business; una “decisione sbagliata” che elenca come uno dei suoi più grandi rimpianti. Tuttavia, quando Owen inizia a parlare dei battibecchi interni a Blockbuster, è facile capire perché questo non è mai successo.
“Avevamo una divisione online, ma era completamente separata dalla parte retail del business. Era quasi trattata come qualcosa di inferiore. Il consiglio di amministrazione, che era fortemente focalizzato sulla vendita al dettaglio, vedeva l’adozione dell’online come una minaccia al futuro di Blockbuster, perché pensava che avrebbe cannibalizzato le vendite della strada principale. Avevamo 600 siti di vendita al dettaglio da salvare, quindi lo streaming non era una priorità”
Blockbuster aveva anche una grande quantità di dati a sua disposizione. Con circa 3,5 milioni di membri nel Regno Unito, aveva dati personali sul loro comportamento d’acquisto che avrebbero potuto essere utilizzati per migliorare la personalizzazione e guidare le vendite. Se Owen potesse cambiare una cosa, sarebbe stato quello di usare questi dati in modo più efficace e di cercare di spingere il maggior numero possibile di questi membri nel business di consegna dei noleggi online di Blockbuster, che conta 40.000 persone.
Spiega: “Il noleggio per posta avrebbe dovuto essere un trampolino di lancio. Una volta che si sposta una gran parte di questi membri verso il ‘per posta’, è poi una progressione più facile per spingerli verso lo streaming e il download digitale.”
Sfiduciati dalla perturbazione
Il beneficio del senno di poi è una cosa meravigliosa. Ad essere brutalmente onesto, Owen ammette che Blockbuster era semplicemente scioccato dalla rapidità del cambiamento del mercato al dettaglio.
Spiega: “La gente mi chiede se Blockbuster era compiacente perché eravamo il più grande nome sulla strada principale; io preferisco la parola scioccato. Ricordate che Lovefilm non aveva assolutamente nulla e poi ha raggiunto un milione di clienti in un lampo appena prima che Amazon lo acquistasse per 200 milioni di sterline nel 2011.
“Oggi, è normale vedere un marchio come Uber interrompere un’industria, ma allora non succedeva così. Ci vuole molto tempo per costruire un marchio, quindi non eravamo preparati quando le cose sono cambiate improvvisamente. Stavamo reagendo a una sensazione completamente nuova”
Per molti versi Owen non aveva alcuna possibilità. L’azienda americana trascurava il suo braccio britannico, lasciandolo a se stesso. Non c’era nulla di simile a un approccio congiunto quando si trattava di strategia di marca.
Dopo aver dichiarato bancarotta nel 2010, i rimanenti 1.700 negozi di Blockbuster sono stati acquisiti dal fornitore di televisione satellitare Dish Network. Tuttavia, il quadro era simile; Dish si preoccupava solo del business negli Stati Uniti e l’Europa fu lasciata in sospeso.
Sorprendentemente, Owen guarda indietro all’esperienza Blockbuster con affetto, avendo imparato molto come marketer. La sua più grande lezione?
“Ad un livello semplicistico, è che se un business è in declino devi guardare a quale sia l’alternativa. Invece di mettere tutte le tue risorse in una strategia di business in difficoltà, a volte è meglio accettare che non sarà più lo stesso e fare un reset. Anche se stai per prendere un grosso colpo finanziario, fare un cambiamento fondamentale potrebbe essere più redditizio in futuro.”
Owen ha lasciato Blockbuster pochi mesi prima che entrasse in amministrazione controllata per diventare direttore marketing del London City Airport. Attualmente risiede come direttore marketing del gruppo alla Rapid Fulfilment Services. Eppure, è chiaro che Blockbuster è un’azienda a cui è ancora molto affezionato. Questo è qualcosa che condivido. Per me e un’intera generazione di millennials, Blockbuster era il nostro portale per un mondo di evasione e film che altrimenti non avremmo visto. Con un tale affetto per il marchio Blockbuster ancora in circolazione, c’è qualche possibilità di un ritorno?
“Sono davvero sorpreso che nessuno abbia fatto nulla con il marchio, è un vero peccato perché milioni di persone hanno ancora molto affetto per Blockbuster”, risponde. “E perché non fare qualcosa con il suo database? Aveva così tante informazioni su milioni di consumatori e questo era un bene prezioso. Se vogliono davvero riportare Woolworths, allora non escluderei che qualcuno riporti anche il marchio Blockbuster, anche se con un modello di business completamente diverso.”
Per marchi come Game e HMV che si occupano ancora principalmente di media fisici, Owen avverte: “Game e HMV non si sono evoluti, hanno solo ridimensionato le cose e sono diventati attori più di nicchia in seguito ai loro problemi finanziari. Questa non è una strategia a lungo termine, si tratta solo di rimanere a galla”. Quello che mi ha insegnato l’esperienza di Blockbuster è che il domani non è mai promesso. Devi evolverti o le cose ti raggiungeranno prima o poi.”