Il punto di acquisto al dettaglio rappresenta il momento e il luogo in cui tutti gli elementi della vendita – il consumatore, il denaro e il prodotto – si incontrano. Utilizzando vari veicoli di comunicazione, tra cui display, imballaggi, promozioni di vendita, pubblicità in negozio e venditori, nel punto di acquisto (POP), il marketer spera di influenzare la decisione di acquisto del consumatore.
In parte a causa della diversità dei veicoli di comunicazione disponibili e in parte perché programmi POP efficaci possono aiutare a competere per il sostegno dei dettaglianti, i marketer devono gestire attentamente i loro programmi POP in modo da garantire che sia i dettaglianti che i consumatori vedano coerenza e coordinamento nei programmi piuttosto che confusione e contraddizione. Esempi recenti di programmi POP innovativi e ben gestiti includono:
- L’Electronic Retail Information Center (ERIC) di Atari, un display computerizzato installato in più di 500 negozi che è progettato per aiutare a vendere computer. Un home computer Atari 800 collegato ad un lettore di videodischi pone una serie di domande per aiutare il rivenditore a determinare il livello di abilità informatica del cliente e le necessità del prodotto. ERIC accende quindi un disco video che riproduce il più appropriato tra 13 messaggi basati sugli input del cliente.1
- La Disc Camera della Kodak, lanciata nel maggio 1982. Un display rotante presentava la storia del disco al consumatore senza bisogno dell’assistenza del venditore. Oltre all’espositore, il programma POP comprendeva aiuti per il merchandising, formazione e riunioni di vendita per il personale dei negozi al dettaglio, unità di esposizione e distribuzione di pellicole, cartoni animati giganti, festoni per le vetrine, bottoni per il bavero e cartellini per il registratore di cassa.2
- Ford Motor Company’s showroom wine-and-cheese parties, iniziato a Dallas e San Diego nel 1982 per fornire un “processo di acquisto più confortevole per le donne” e per rispondere al fatto che il 40% degli acquisti di nuove auto (valutato in 35 miliardi di dollari) è ora fatto da donne. L’autosalone è stato tradizionalmente un ambiente scomodo per le donne, che i venditori hanno spesso trattato con condiscendenza o sopraffatto con dettagli tecnici. Gli eventi dello showroom rappresentano uno sforzo per gestire il punto di acquisto e attrarre un segmento di clienti sempre più importante.3
La gestione innovativa del punto di acquisto è stata applicata a una vasta gamma di categorie di prodotti di consumo, tra cui:
- Candy, gomme e riviste, che dipendono dagli acquisti d’impulso per una grande percentuale delle loro vendite.
- Computer personali e altri nuovi prodotti tecnici che richiedono una dimostrazione in negozio.
- Collant e vitamine, che, poiché comprendono più articoli in ogni linea di marca, devono essere presentati in modo particolarmente chiaro al consumatore ed essere efficientemente riforniti.
- Gli elettrodomestici per il prato e il giardino, che sono venduti attraverso diversi tipi di rivenditori, ognuno dei quali richiede un diverso programma POP.
- Liquore e tabacco, che sono proibiti dalla pubblicità in alcuni media.
- Automobili e altri articoli maturi, di grande valore, solitamente associati a una vendita personale intensiva.
Crediamo che le spese dei produttori di beni di consumo per le comunicazioni POP aumenteranno e che i marketer che sapranno gestire bene gli eventi nel punto di acquisto potranno ottenere un vantaggio competitivo. In questo articolo consideriamo perché la gestione del punto d’acquisto sta diventando più importante, i ruoli di ogni elemento del mix di comunicazione POP, e come i marketer di beni di consumo possono migliorare la loro gestione del punto d’acquisto.
La nuova importanza del POP
Le spese POP sono di crescente importanza per i marketer per tre motivi. Primo, spesso si dimostrano più produttive delle spese pubblicitarie e promozionali. Secondo, il declino del supporto alle vendite a livello di negozio sta stimolando l’interesse dei dettaglianti nei programmi POP dei produttori. In terzo luogo, i cambiamenti nei modelli di shopping e nelle aspettative dei consumatori, insieme a un’impennata negli acquisti d’impulso, significano che il punto di acquisto sta giocando un ruolo più importante nel processo decisionale dei consumatori rispetto al passato.
Per le stesse ragioni, i dettaglianti stanno diventando sempre più ricettivi alle offerte dei produttori di programmi di merchandising POP. Persino i negozi K mart, a lungo off limits per i rappresentanti di vendita dei produttori, ora permettono loro di allestire display e offrire planogrammi. Il delicato equilibrio di potere tra il produttore e il commercio è tale, tuttavia, che i dettaglianti non rinunceranno facilmente al controllo del POP, soprattutto in un momento in cui la sua importanza sta crescendo. Inoltre, la pressione sui retailer di ritagliarsi dei posizionamenti distintivi per sopravvivere accresce la loro determinazione a controllare i layout dei negozi, l’allocazione degli spazi e il merchandising dei POP.
Quindi, nello stesso momento in cui aumenta il loro interesse per i programmi POP dei produttori, i retailer stanno diventando più selettivi di una volta e cominciano a imporre dei vincoli, come la limitazione dell’altezza degli espositori per preservare le visuali in ogni reparto e su ogni piano. Per mantenere la coerenza nei formati dei negozi e per approfittare degli sconti sui volumi, Sears, Roebuck and Company ha recentemente centralizzato tutti gli ordini di attrezzature presso la sede centrale.
Migliorare la produttività delle comunicazioni
I commercianti stanno esaminando attentamente le alternative e i supplementi alla pubblicità sui media, il cui costo è circa triplicato dal 1968. I programmi POP non possono sostituire la pubblicità sui media, né sono così facilmente controllabili in negozio, dato che sono implementati sul territorio di qualcun altro. Possono, tuttavia, rafforzare e ricordare ai consumatori i messaggi pubblicitari che hanno visto prima di entrare nel negozio. I programmi POP aiutano a migliorare la produttività nei seguenti modi:
Basso costo
Mentre raggiungere 1.000 adulti attraverso uno spot televisivo di 30 secondi costa da 4,05 a 7,75 dollari, il costo per mille per un merchandiser da negozio o un’insegna con un anno di vita è solo da 3 a 37 centesimi.4 Queste cifre riflettono i bassi costi di produzione e installazione dei materiali POP e il fatto che gli stessi materiali POP sono visti ripetutamente dai consumatori e dai venditori.
Consumer Focus
I programmi POP si concentrano sul consumatore ma forniscono anche un servizio al commercio. Poiché aiutano a spostare i prodotti dagli scaffali alle mani dei consumatori, le spese POP sono spesso più produttive delle riduzioni di prezzo fuori fattura al commercio, che rischiano di essere intascate e quindi trattenute dal consumatore.
Precisione del target marketing
I programmi POP possono essere facilmente adattati alle esigenze dei mercati locali o delle classi di commercio in risposta alla crescente enfasi dei marketer sui programmi di marketing regione per regione e sull’account management dei principali clienti al dettaglio. Inoltre, particolari segmenti di consumatori possono essere mirati con precisione. Il programmatore Polished Ambers Dermanesse Skin di Revlon, un ausilio didattico non elettronico usato nel punto di acquisto per suggerire combinazioni cosmetiche appropriate alle donne di colore, esemplifica un approccio mirato che non potrebbe essere intrapreso in modo efficiente attraverso la sola pubblicità sui media.
Facile valutazione
I programmi POP alternativi possono essere presentati in modo economico in campioni di negozi. I negozi dotati di sistemi di scanner di check-out possono fornire rapidamente i dati di vendita necessari per valutare l’impatto dei programmi POP a beneficio sia del produttore che del rivenditore.
Declino la spinta delle vendite al dettaglio
I produttori si stanno sempre più chiedendo se possono contare sui commessi di vendita al dettaglio per spingere i loro prodotti nel punto di acquisto. La qualità dei venditori al dettaglio sembra essere diminuita così come il loro status è diminuito. Il loro alto tasso di turnover (spesso più del 100% all’anno) riflette il loro livello di istruzione e la loro remunerazione relativamente bassi.
Le posizioni di vendita sono sempre più viste come lavori senza prospettive, dato che sempre più rivenditori preferiscono assumere manager con formazione universitaria.
Per ridurre il costo del lavoro e rimanere competitivi sui prezzi, rivenditori come Sears hanno tagliato il numero di commessi che coprono il pavimento in favore di casse centralizzate. I consumatori hanno sviluppato l’impressione che i venditori siano meno attenti e competenti quando, in realtà, devono coprire più acquirenti e linee di prodotti di prima.
Per tagliare i costi ed estendere gli orari di apertura, i retailer si sono anche affidati a venditori part-time inesperti e poco impegnati, che spesso conoscono poco le caratteristiche di un prodotto e non sono in grado di dimostrarne l’uso.
Così, i venditori al dettaglio mancano sempre più sia di abilità che di credibilità. Programmi POP efficaci possono compensare queste debolezze di vendita permettendo al produttore di mantenere il controllo del messaggio consegnato al consumatore nel luogo e nel momento della decisione finale di acquisto. I venditori che forniscono i programmi POP più attraenti, educativi, divertenti e facili da usare, probabilmente otterranno il favore della direzione del negozio. I loro prodotti riceveranno probabilmente più spinta dai venditori al dettaglio sovraccarichi, perché un programma POP efficace può aumentare la loro credibilità e facilitare il compito di vendita.
Cambiamento delle aspettative dei consumatori
In questi giorni i consumatori sono inclini a cercare offerte speciali e ad aspettare i saldi prima di acquistare articoli di grande valore o fare scorta di piccoli articoli. Di conseguenza, la domanda dei consumatori per prodotti come i cosmetici e i mobili per la casa fluttua più che mai. I rivenditori sono interessati alle tecniche di POP merchandising e ai display che possono occupare in modo produttivo i consumatori mentre aspettano i saldi. Per questa ragione e a causa delle restrizioni sindacali sul personale part-time, i Bell Phone Centers, per esempio, offrono ai consumatori molti aiuti POP, comprese le unità dimostrative.
L’uso crescente degli sportelli automatici e dei distributori automatici, l’uso esteso dei formati di negozio self-service e l’avvento delle guide computerizzate dei centri commerciali indicano che i consumatori che apprezzano la velocità e la convenienza stanno diventando inclini ad aiutare se stessi nel punto di acquisto. Questa tendenza è evidente, per esempio, nei negozi di ferramenta, dove produttori come McCulloch e catene di vendita al dettaglio come ServiStar stanno fornendo sempre più centri espositivi per presentare le loro linee di prodotti.
Molti consumatori desiderano fare i loro acquisti in modo rapido ed efficiente; tuttavia, allo stesso tempo, più a lungo rimangono in un negozio al dettaglio, più è probabile che acquistino. Gli acquisti pianificati meno spesso sono stati, secondo un’indagine, quelli per l’auto (94%), le riviste e i giornali (91%) e le caramelle e le gomme da masticare (85%).5 Anche gli acquisti in farmacia sono stati in gran parte non pianificati: il 60%, compreso il 78% degli snack e il 69% dei cosmetici.6 Una media del 39% degli acquisti nei grandi magazzini non è stata pianificata, dal 27% degli acquisti di lingerie da donna al 62% degli acquisti di bigiotteria.7 Programmi POP efficaci non solo presentano informazioni utili in modo efficiente; possono anche rendere lo shopping divertente ed eliminare parte della sua frustrazione.
Il mix di comunicazioni sul punto vendita
Come possono i commercianti di beni di consumo affrontare i diversi – e talvolta contrastanti – interessi del produttore, del rivenditore e del consumatore nel punto vendita?
Utilizzare i display efficacemente
Per prima cosa, possono usare display ben progettati. Attirano l’attenzione del consumatore, facilitano l’ispezione e la selezione dei prodotti, permettono l’accesso di più acquirenti contemporaneamente, informano e intrattengono, e stimolano le spese non pianificate. Poiché lo spazio espositivo aggiuntivo può espandere le vendite senza alcun cambiamento nel prezzo al dettaglio, i commercianti di beni di consumo hanno aumentato la loro spesa in espositori POP del 12% all’anno tra il 1980 e il 1982. Espositori ben progettati rispondono ai bisogni sia del dettagliante che del consumatore.
Riducono i costi di lavoro del negozio facilitando lo stoccaggio a scaffale e il controllo dell’inventario, minimizzando gli articoli fuori stock e abbassando il livello richiesto di inventario di magazzino. Per esempio, gli espositori ad alimentazione automatica, come i distributori di lattine singole di 7-Up, eliminano la necessità dei commessi del negozio di riallineare le scorte sugli scaffali.
I buoni espositori sono progettati per un particolare tipo di negozio e spesso per uno specifico reparto del negozio. Per esempio, la divisione Entenmann di General Foods si è resa conto che i suoi progetti di display nelle sezioni di panetteria dei supermercati non erano trasferibili alle aree di cassa, dove l’azienda voleva vendere la sua nuova linea di snack, così ha sviluppato una gamma aggiuntiva di display.
I buoni display riflettono il probabile livello di supporto commerciale. Non ha senso progettare un grande espositore che non genererà il livello richiesto dal rivenditore per la rotazione delle scorte. Allo stesso modo, non ha senso offrire al commercio un espositore permanente per un prodotto stagionale. Richardson-Vicks, per esempio, ridisegna il suo display ogni anno piuttosto che fornire un’installazione permanente perché i dettaglianti danno spazio al pavimento ai Vicks Cold Centers solo durante i mesi invernali.
I display ben progettati sono versatili e possono ospitare nuovi prodotti. Max Factor, per esempio, fornisce ai dettaglianti un espositore da terra che consiste in una serie di vassoi e cartucce intercambiabili. Le nuove linee di prodotto, confezionate in vassoi simili, possono essere facilmente inserite, mentre le cartucce possono, quando vengono rimosse dall’espositore da terra, raddoppiare come espositori da banco.
I produttori devono, naturalmente, anche tenere a mente i propri interessi quando progettano gli espositori. Per esempio, la Johnson & Johnson’s First Aid Center fornisce a supermercati e farmacie un display permanente per più di 30 dei suoi articoli di primo soccorso.8 Creando un forte impatto visivo nel punto di acquisto, il display presenta Johnson & Johnson come una grande e affermata azienda che offre ai consumatori la comodità di una facile selezione di prodotti e di “un solo scaffale” per tutte le loro esigenze di primo soccorso. Inoltre, scoraggia i dettaglianti dal tenere in magazzino solo gli articoli che si muovono più velocemente. Inoltre, il display porta il nome dell’azienda e quindi impedisce ai rivenditori di usare il display per tenere altri prodotti. Allo stesso tempo, aiuta Johnson & Johnson a prevenire la concorrenza nelle categorie di prodotti a lento movimento in cui il rivenditore può giustificare lo stoccaggio di un solo marchio.
Mentre display come questi stanno diventando prevalenti negli ambienti self-service, altri display innovativi sono stati sviluppati per integrare gli sforzi dei venditori. Per esempio, il Compu-Flor di Mannington Mills, un piccolo display computerizzato collocato nei punti vendita al dettaglio di rivestimenti per pavimenti, è programmato per utilizzare le risposte di un potenziale consumatore a otto domande sull’arredamento della stanza. Il terminale mostra poi da tre a dieci stili Mannington appropriati tra cui il cliente può scegliere. Quando è inattivo, la macchina suona periodicamente per attirare i consumatori. Alla fine del 1982 Mannington aveva piazzato le unità in 700 negozi al costo di 8 milioni di dollari, un importo pari al budget pubblicitario dell’azienda.
Mannington scoprì che Compu-Flor selezionava gli stili per i clienti in modo più efficiente rispetto ai venditori (che avevano difficoltà a ricordare tutti gli stili della linea di prodotti), incoraggiava i venditori a promuovere i prodotti Mannington piuttosto che quelli dei suoi due maggiori concorrenti (Armstrong e Congoleum), e aumentava il numero di vendite chiuse alla prima visita di un cliente.9
Compu-Flor è solo uno dei numerosi display video computerizzati nel punto vendita che forniscono un messaggio standard controllabile dal produttore al consumatore, un modo per attirare l’attenzione dei clienti mentre aspettano l’assistenza alla vendita e un intrattenimento.
Un pacchetto è più di un contenitore
Il packaging ha molte funzioni oltre a quella di contenitore di un prodotto.
Un packaging appropriato, naturalmente, attira l’attenzione nel punto di acquisto. Produttori come Nabisco e Kellogg usano lo stesso design di imballaggio per molti articoli delle loro linee di prodotti per presentare ai consumatori un cartellone pubblicitario altamente visibile nel punto di acquisto. Nel 1979, Nabisco ha standardizzato il design della confezione dei suoi biscotti ricoperti di cioccolato; la quota di mercato per questo prodotto è passata dal 24% al 34% nel 1981.10
La confezione standardizzata permette anche una facile identificazione di marche, tipi e dimensioni. I fornitori di marchi privati hanno imitato i codici di colore usati per identificare le varie misure dei pannolini usa e getta prodotti dai produttori di marca. Allo stesso modo, il packaging comunica i benefici del prodotto e identifica i gruppi target. Confrontate le confezioni delle sigarette Marlboro, rivolte agli uomini, Virginia Slims, rivolte alle donne, e Benson & Hedges Deluxe Ultra Lights, con un pacchetto argentato progettato per attrarre gli elitari sia uomini che donne.
E la confezione giusta limita il potenziale di furto di piccoli oggetti. Il produttore di Fevertest, una striscia di plastica che, se posizionata sulla fronte, indica la presenza di febbre, ha aggiunto dimensioni e valore al prodotto racchiudendo la striscia in un portafoglio, confezionando il portafoglio in un blister ed esponendo l’articolo su cartelloni alle casse di supermercati e farmacie.
Le aspettative dei consumatori e del commercio sul packaging dei prodotti non dovrebbero scoraggiare i marketer dall’innovazione, anche se frequenti cambiamenti nelle dimensioni e nel design delle confezioni generano resistenza nel commercio, specialmente quando le configurazioni esistenti degli scaffali non possono facilmente accogliere le nuove confezioni. Riflettendo il passaggio alla manutenzione self-service dell’auto, Kendall e Arco hanno recentemente iniziato a vendere olio in contenitori di plastica con beccucci incorporati.
Making Shopping Fun
I produttori stanno usando sempre di più le promozioni per i consumatori per rendere lo shopping eccitante. Queste includono premi, coupon, campioni e offerte di rimborso all’interno o sulle confezioni dei prodotti per aiutarli a distinguersi e a superare il disordine visivo nel punto di acquisto. Le promozioni consegnate nei pacchetti hanno l’ulteriore vantaggio di essere poco costose in confronto alle promozioni per i consumatori offerte nelle pubblicità delle riviste o nelle campagne di direct mail.
I produttori stanno anche diventando consapevoli che i rivenditori favoriscono i produttori le cui promozioni portano i consumatori nel negozio. Per esempio, alcune promozioni a premi, come il concorso Footworks della Brown Shoe Company, incoraggiano il consumatore ad abbinare i simboli in una pubblicità con quelli su un display o una confezione del negozio per partecipare al concorso. Ai rivenditori piacciono anche le promozioni che si legano a temi di merchandising del negozio e vendono altri prodotti (promozioni costruite intorno a ricette o servizi completi di decorazione della casa, per esempio) e promozioni che evitano l’uso di pacchetti di prezzi speciali che richiedono ai rivenditori di sostituire le scorte esistenti sugli scaffali e impostare nuove voci di codice prodotto universale nei sistemi informatici del negozio.
In-Store Advertising Media
I produttori possono estendere ai rivenditori una serie di approcci innovativi per rafforzare la consapevolezza del marchio e fornire messaggi pubblicitari nel punto di acquisto. Questi includono:
Gli spot pubblicitari trasmessi attraverso i sistemi audio all’interno del negozio.
Espositori di messaggi mobili con messaggi elettronici modificabili.
Videotape e dischi video attivati dal cliente che mostrano merce come mobili troppo ingombranti per essere esposti nel reparto; i videotape possono anche essere riprodotti nelle vetrine per presentare, per esempio, sfilate di moda di stilisti.
Set televisivi installati sopra i registratori di cassa per mostrare ai clienti in attesa pubblicità di prodotti che di solito sono disponibili nelle vicinanze.
Pubblicità sui carrelli usati nei supermercati e in altri punti vendita self-service.
Dangler e display mobili che usano lo spazio aereo disponibile piuttosto che lo spazio limitato del pavimento
Fasi di attuazione
Riconoscere il significato del punto di acquisto non è sufficiente. I marketer di beni di consumo devono prestare maggiore attenzione allo sviluppo di programmi POP efficaci e, ancora più importante, assicurarsi che siano implementati correttamente a livello di negozio.
Prima di sviluppare un programma POP, i manager devono avere una chiara comprensione della loro strategia di marketing – quali prodotti vengono forniti a quali mercati attraverso quali canali di distribuzione. Data la strategia di marketing, i marketer dovrebbero rispondere a domande come:
Cosa deve accadere nel punto di acquisto per soddisfare le esigenze del consumatore?
Quali membri del canale – produttori, dettaglianti, consumatori – sono disposti a svolgere quali funzioni?
Quali membri possono svolgerle nel modo più conveniente?
Come dovrebbero essere assegnate le funzioni?
Come la struttura dei prezzi per il prodotto (e per il programma POP) dovrebbe riflettere questa ripartizione delle funzioni?
Sviluppo del programma
Una volta risposto a queste domande, i marketer possono elaborare i dettagli del programma POP – obiettivi, veicoli e budget. Ecco cinque principi che dovrebbero guidare questo processo:
1. Integrare tutti gli elementi del mix di comunicazione POP. Il pacchetto, per esempio, non può essere progettato indipendentemente dal display. Tutti i veicoli POP dovrebbero comunicare messaggi coerenti e che si rafforzino a vicenda sia al trade che al consumatore.
2. Offrire al trade un programma POP coordinato per un’intera linea di prodotti piuttosto che una collezione di materiali POP per articoli particolari. Per impressionare ulteriormente il trade, assicurati che il programma POP sia facile da capire e finanziariamente realistico.
3. Collega l’assistenza POP alla performance commerciale. I display di alta qualità, per esempio, non dovrebbero essere regalati al trade a meno che non siano legati ad un acquisto di quantità o pagati con dollari di pubblicità cooperativa guadagnati sugli acquisti precedenti.
4. Supporre che saranno necessari vari programmi POP per i canali di distribuzione. Il tradizionale negozio di ferramenta e il mass merchandiser self-service, per esempio, differiscono sia per l’ambiente del negozio che per il tipo di cliente; il programma POP ideale per ciascuno non sarà lo stesso.
5. Integrare le comunicazioni POP con le comunicazioni non-POP. La pubblicità televisiva dovrebbe dire ai consumatori in quali negozi e reparti possono trovare il prodotto pubblicizzato e dovrebbe includere immagini di confezioni ed espositori del prodotto per facilitare il richiamo del consumatore e l’identificazione del marchio nel punto di acquisto. A volte un display POP diventa la base per una campagna pubblicitaria televisiva, come nel caso dell’unità POP di Uniroyal, che invitava il consumatore a fare un foro in un pneumatico Royal Seal per dimostrare che non si perdeva aria in caso di foratura.
Esecuzione del programma
Ogni programma POP è efficace solo quanto la qualità della sua implementazione a livello di negozio. Un’implementazione efficace richiede che i manager, per prima cosa, riconoscano la sfida dell’esecuzione. Molti approcci innovativi alla gestione del punto di acquisto falliscono perché le responsabilità per compiti come lo stoccaggio e la manutenzione degli espositori non sono chiaramente assegnate o, una volta assegnate, non sono eseguite correttamente. In queste circostanze, la cooperazione tra produttori e rivenditori può rapidamente trasformarsi in recriminazione.
I commercianti di beni di consumo sono spesso troppo ansiosi di assumersi da soli le responsabilità dei POP. Per aumentare il loro controllo sull’esecuzione dei loro programmi di marketing, potrebbero migliorare l’efficacia e ridurre le spese per far funzionare i programmi compensando adeguatamente i dettaglianti.
Due esempi recenti evidenziano i rischi di un’esecuzione inefficace nel punto di acquisto:
- General Entertainment Corporation ha fallito nel suo tentativo del 1982 di commercializzare cassette di musica popolare da espositori da terra nei supermercati in parte perché la sua forza vendita sul campo non poteva mantenere inventari di 168 unità di stoccaggio, molte delle quali cambiavano ogni pochi mesi.
- Binney & Smith, produttore di pastelli Crayola e altri materiali artistici, ha rapidamente collocato 1.500 unità speciali di merchandising chiamate Crayola Fun Centers in una varietà di punti di distribuzione dopo la loro introduzione nel 1980. Ma la manutenzione efficiente dei display si è rivelata difficile, e Binney ha rescisso il contratto della società di servizi che si occupava di questo compito.
In generale, maggiore è il numero di unità di stoccaggio in un display e maggiore è la diversità degli ambienti del canale in cui i display sono collocati, più complessa e impegnativa diventa l’esecuzione efficace.
In seguito, i manager devono valutare le alternative di esecuzione. I commercianti di beni di consumo di solito hanno tre opzioni per realizzare i programmi POP: utilizzare i propri venditori, stipulare un contratto con broker o merchandiser di servizi e affidarsi al rivenditore. La valutazione dovrebbe concentrarsi sui costi comparativi, sul grado di controllo del marketing sull’esecuzione e sull’importanza relativa di un POP merchandising efficace nello sfruttare il programma di marketing complessivo di un prodotto. Più è importante, più è giustificato l’utilizzo di una forza di vendita diretta.
Una ragione importante per il successo di L’eggs è stata la decisione dell’azienda di avere i propri venditori che consegnano il prodotto in consegna ai negozi e di assumersi la totale responsabilità della gestione del punto vendita. Tuttavia, l’abilità dei venditori di L’eggs di rifornire gli espositori di prodotti in modo efficiente ha avuto un risvolto negativo; sebbene abbia permesso a L’eggs di introdurre numerose estensioni di linea, la loro aggiunta ha complicato il processo di selezione dei prodotti nel punto vendita e lo ha fatto sembrare scomodo nella mente di molti consumatori.
Per garantire la freschezza e l’integrità dei suoi snack, i 9.000 venditori di furgoni di Frito-Lay visitano 300.000 punti vendita ogni settimana. Oltre a prendere gli ordini, sono addestrati a consigliare i dettaglianti su come allocare lo spazio sugli scaffali nella sezione degli snack secondo un programma di gestione dello spazio in sei punti. Eppure, nonostante il peso della sua forza di vendita, Frito-Lay non è riuscita a convincere i supermercati a tenere la sua nuova linea di biscotti della nonna alle casse dei supermercati; ora sono esposti nelle sezioni dei biscotti.
Questi due esempi forniscono un messaggio importante. Anche quando un’azienda ha la forza di vendita per assicurare l’esecuzione di un programma POP, non deve mai perdere di vista le esigenze dei consumatori e del commercio.
Molti commercianti di beni di consumo non possono permettersi una propria forza di vendita e devono affidarsi a broker o a service merchandiser. Entrambi sono spesso ingiustamente sminuiti. Un buon broker è a volte più efficace di una forza di vendita diretta nel gestire il punto di acquisto, come sanno bene molte grandi aziende, tra cui H.J. Heinz e Pillsbury. Poiché trasportano un certo numero di linee di prodotti non concorrenti, i broker godono di economie di scala che permettono loro di visitare i negozi al dettaglio più spesso della forza vendita di un produttore per controllare le scorte, risistemare gli espositori e offrire planogrammi. I broker possono stabilire relazioni strette con i dettaglianti nelle loro aree locali e organizzare eventi promozionali blockbuster per i loro committenti. Per i produttori di alimenti surgelati, i broker sono particolarmente importanti per gestire il punto di acquisto. Le visite frequenti ai negozi sono essenziali perché lo spazio nei freezer è limitato a causa dei costi delle attrezzature e dell’energia, e i negozi hanno poco, se non nulla, dell’inventario di magazzino.
Se la vostra azienda usa broker o merchandiser di servizio, ecco quattro approcci per assicurarsi che eseguano efficacemente il vostro programma POP:
1. Controllare la dimensione della forza di vendita del broker rispetto agli impegni della linea di prodotti dell’azienda. La società di intermediazione è sovraccarica? Quanto è importante il vostro business per l’azienda?
2. Sviluppare un programma POP che sia creativo ma facile da implementare. Come risultato, la vostra azienda può ottenere più attenzione da parte dei venditori del broker (e, quindi, del commercio) che dagli altri committenti del broker.
3. Compensate il broker in modo appropriato per i compiti di POP che vi aspettate che svolga. Fornite incentivi bonus ai venditori del broker per posizionamenti aggiuntivi del display?
4. Valutate la performance del POP. Comprate delle revisioni dei display per confrontare la vostra quota di spazio espositivo con la vostra quota di mercato? Di tanto in tanto fai la parte del cliente, visiti i negozi, controlli i display e chiedi informazioni ai commessi?
Questi stessi principi sono rilevanti se il rivenditore, un broker o una forza vendita diretta sono responsabili dell’esecuzione del programma POP. Il punto più importante da riconoscere per il marketer di beni di consumo è che un programma POP efficace non funziona mai come un orologio. Ha bisogno di costante attenzione e rivalutazione.
Molti marketer di beni di consumo stanno aumentando le loro spese per i programmi POP. Nel 1982, per esempio, Elizabeth Arden, Inc. ha aumentato il suo budget POP del 40%.11 Ciò che questi marketer riconoscono è il vecchio adagio che la differenza tra successo e fallimento spesso dipende dall’ultimo 5% di sforzo piuttosto che dal 95% che lo ha preceduto. Nel consumer marketing, quell’ultimo 5% si manifesta nel punto di acquisto, appena prima che i consumatori scelgano cosa comprare.
1. “Firms Start Using Computers to Take the Place of Salesmen”, Wall Street Journal, 15 luglio 1982.
2. “Kodak’s Dazzling Disc Introduction”, Marketing Communications, luglio 1982, p. 21.
3. “Wine, Baubles, and Glamor Are Used to Help Lure Female Consumers to Ford’s Showrooms”, Marketing News, 6 agosto 1982, p. 1.
4. “Consumer Product Marketing: The Role of Permanant Point-of-Purchase”, POPAI News, vol. 6, no. 2, 1982, p. 5.
5. “POPAI/Dupont Consumer Buying Habits Survey”, Chain Store Age/Supermarkets, dicembre 1978, p. 41.
6. Store Buying Decisions: 60 per cento in negozio”, POPAI News, vol. 6, no. 2, 1982, p. 1.
8. “Marketing Textbook: Case History J&J First Aid Shelf Management System”, POPAI News, vol. 6, n. 2, 1982, p. 8.
9. Lawrence Stevens, “A Computer to Help Salesmen Sell,” Personal Computing, novembre 1982, p. 62.
10. Don Veraska, “More Than One Tough Cookie Wrapped This One Up”, Advertising Age, 9 agosto 1982, p. M-14.
11. “A Facelift for Elizabeth Arden”, Business Week, 23 agosto 1982, p. 101.