Nell’insieme, un’organizzazione funzionale è più adatta come produttore di beni e servizi standardizzati a grande volume e basso costo. Il coordinamento e la specializzazione dei compiti sono centralizzati in una struttura funzionale, che rende la produzione di un numero limitato di prodotti o servizi efficiente e prevedibile. Inoltre, l’efficienza può essere ulteriormente realizzata quando le organizzazioni funzionali integrano verticalmente le loro attività in modo che i prodotti siano venduti e distribuiti rapidamente e a basso costo. Per esempio, una piccola impresa potrebbe realizzare i componenti usati nella produzione dei suoi prodotti invece di acquistarli.
Anche se le unità funzionali spesso operano con un alto livello di efficienza, il loro livello di cooperazione reciproca è a volte compromesso. Tali gruppi possono avere difficoltà a lavorare bene tra di loro perché possono essere territoriali e poco disposti a cooperare. Il verificarsi di lotte intestine tra le unità può causare ritardi, un impegno ridotto a causa di interessi contrastanti e perdite di tempo, facendo sì che i progetti siano in ritardo sulla tabella di marcia. Questo alla fine può portare giù i livelli di produzione in generale, e l’impegno dei dipendenti di tutta l’azienda verso il raggiungimento degli obiettivi organizzativi.
Struttura divisionaleModifica
La struttura divisionale o struttura di prodotto consiste in divisioni autocontenute. Una divisione è un insieme di funzioni che producono un prodotto. Utilizza anche un piano per competere e operare come un business separato o un centro di profitto. Secondo Zainbooks.com, la struttura divisionale in America è vista come la seconda struttura più comune per l’organizzazione oggi.
I dipendenti che sono responsabili di certi servizi di mercato o tipi di prodotti sono messi in struttura divisionale per aumentare la loro flessibilità. Esempi di divisioni includono la regione (una divisione USA e una divisione UE), il tipo di consumatore (una divisione per le aziende e una per le famiglie) e il tipo di prodotto (una divisione per i camion, un’altra per i SUV e un’altra per le automobili). Le divisioni possono anche avere i propri dipartimenti come il marketing, le vendite e l’ingegneria.
Il vantaggio della struttura divisionale è che usa l’autorità delegata così la performance può essere misurata direttamente con ogni gruppo. Questo si traduce in manager che lavorano meglio e in un alto morale dei dipendenti. Un altro vantaggio dell’uso della struttura divisionale è che è più efficiente nel coordinare il lavoro tra le diverse divisioni, e c’è più flessibilità per rispondere quando c’è un cambiamento nel mercato. Inoltre, un’azienda avrà un processo più semplice se ha bisogno di cambiare le dimensioni del business aggiungendo o rimuovendo divisioni. Quando la struttura divisionale è utilizzata, può verificarsi una maggiore specializzazione all’interno dei gruppi. Quando la struttura divisionale è organizzata per prodotto, il cliente ha i propri vantaggi specialmente quando vengono offerti solo pochi servizi o prodotti che differiscono notevolmente. Quando si utilizzano strutture divisionali organizzate per mercati o aree geografiche, esse hanno generalmente funzioni simili e sono situate in regioni o mercati diversi. Questo permette decisioni aziendali e attività coordinate localmente.
Gli svantaggi della struttura divisionale è che può sostenere rivalità malsane tra le divisioni. Questo tipo di struttura può aumentare i costi richiedendo più manager qualificati per ogni divisione. Inoltre, c’è di solito un’enfasi eccessiva sugli obiettivi divisionali più che organizzativi, il che si traduce in una duplicazione delle risorse e degli sforzi come i servizi del personale, le strutture e il personale.
Struttura a matriceModifica
La struttura a matrice raggruppa i dipendenti per funzione e prodotto contemporaneamente. Un’organizzazione a matrice utilizza spesso team di dipendenti per realizzare il lavoro, al fine di sfruttare i punti di forza, così come compensare le debolezze, delle forme funzionali e decentralizzate. Un esempio potrebbe essere un’azienda che produce due prodotti, “prodotto a” e “prodotto b”. Usando la struttura a matrice, questa azienda organizzerebbe le funzioni all’interno dell’azienda come segue: reparto vendite “prodotto a”, reparto servizio clienti “prodotto a”, reparto contabilità “prodotto a”, reparto vendite “prodotto b”, reparto servizio clienti “prodotto b”, reparto contabilità “prodotto b”.
- Matrice debole/funzionale: Un project manager con un’autorità limitata è assegnato a supervisionare gli aspetti trasversali del progetto. I manager funzionali mantengono il controllo sulle loro risorse e aree di progetto.
- Matrice bilanciata/funzionale: Un project manager è assegnato per supervisionare il progetto. Il potere è condiviso equamente tra il project manager e i manager funzionali. Porta i migliori aspetti delle organizzazioni funzionali e di progetto. Tuttavia, questo è il sistema più difficile da mantenere perché la condivisione del potere è una proposta delicata.
- Matrice forte/progetto: Un project manager è principalmente responsabile del progetto. I manager funzionali forniscono la competenza tecnica e assegnano le risorse come necessario.
Ci sono vantaggi e svantaggi della struttura a matrice. Alcuni degli svantaggi includono la tendenza all’anarchia, le lotte di potere e lo “sprofondamento” a livelli di gruppo e di divisione. Le matrici aumentano la complessità della catena di comando, che può presentare problemi a causa della differenziazione tra manager funzionali e project manager. Questo, a sua volta, può confondere gli impiegati nel capire chi è il prossimo nella catena di comando. Un ulteriore svantaggio della struttura a matrice è il più alto rapporto manager-lavoratori che si traduce in lealtà conflittuale degli impiegati. Tuttavia, la struttura a matrice ha anche vantaggi significativi che la rendono preziosa per le aziende. La struttura a matrice può migliorare la critica del “silo” della gestione funzionale in quanto mira a diminuire la struttura verticale del funzionale e creare una struttura più orizzontale che permette la diffusione delle informazioni attraverso i confini dei compiti molto più velocemente. Mira a permettere la specializzazione per aumentare la profondità della conoscenza e permette agli individui di essere scelti secondo i bisogni del progetto.
Starbucks è una delle numerose grandi organizzazioni che hanno sviluppato con successo la struttura a matrice che supporta la loro strategia focalizzata. Il suo design combina divisioni funzionali e basate sul prodotto, con dipendenti che riportano a due capi.
Alcuni esperti citano anche il design multinazionale, comune nelle aziende globali, come Procter & Gamble, Toyota e Unilever. Questa struttura può essere vista come una forma complessa della matrice, in quanto mantiene il coordinamento tra prodotti, funzioni e aree geografiche.
Con la crescita di internet, e l’accesso associato che dà a tutti i livelli di un’organizzazione all’informazione e alla comunicazione tramite mezzi digitali, le strutture di potere hanno cominciato ad allinearsi più come una wirearchia, permettendo al flusso di potere e autorità di essere basato non su livelli gerarchici, ma sull’informazione, la fiducia, la credibilità e un focus sui risultati.
In generale, nell’ultimo decennio, è diventato sempre più chiaro che attraverso le forze della globalizzazione, la concorrenza e i clienti più esigenti, la struttura di molte aziende è diventata più piatta, meno gerarchica, più fluida e persino virtuale.
Organizational circleEdit
La struttura piatta è comune nelle piccole aziende (start-up imprenditoriali, spin off universitari). Man mano che le aziende crescono tendono a diventare più complesse e gerarchiche, il che porta a una struttura espansa, con più livelli e dipartimenti.
Tuttavia, in rari casi, come gli esempi di Valve, GitHub, Inc. e 37signals, l’organizzazione rimane molto piatta mentre cresce, evitando i middle manager. Tutte le organizzazioni menzionate operano nel campo della tecnologia, il che può essere significativo, dato che gli sviluppatori di software sono professionisti altamente qualificati, proprio come gli avvocati. Gli avvocati senior godono anche di un grado relativamente alto di autonomia all’interno di un tipico studio legale, che è tipicamente strutturato come una partnership piuttosto che una burocrazia gerarchica. Alcuni altri tipi di organizzazioni professionali sono anche comunemente strutturate come partnership, come le società di contabilità e gli studi medici.
Spesso, la crescita avrebbe portato alla burocrazia, la struttura più prevalente in passato. Tuttavia, è ancora rilevante nelle ex repubbliche sovietiche, in Cina e nella maggior parte delle organizzazioni governative di tutto il mondo. Il gruppo Shell rappresentava la tipica burocrazia: pesante e gerarchica. Presentava più livelli di comando e società di servizi duplicati esistenti in diverse regioni. Tutto questo rendeva Shell apprensiva ai cambiamenti del mercato, portando alla sua incapacità di crescere e svilupparsi ulteriormente. Il fallimento di questa struttura divenne la ragione principale per la ristrutturazione dell’azienda in una matrice.
TeamEdit
Una delle più recenti strutture organizzative sviluppate nel 20° secolo è il team e il relativo concetto di sviluppo del team o team building. Nelle piccole imprese, la struttura del team può definire l’intera organizzazione. I team possono essere sia orizzontali che verticali. Mentre un’organizzazione è costituita da un insieme di persone che sinergizzano le competenze individuali per raggiungere dimensioni più nuove, la qualità della struttura organizzativa ruota intorno alle competenze delle squadre nella totalità. Per esempio, ogni negozio di Whole Foods Market, il più grande distributore di alimenti naturali negli Stati Uniti che sviluppa una strategia mirata, è un centro di profitto autonomo composto da una media di 10 team autogestiti, mentre i team leader di ogni negozio e di ogni regione sono anch’essi un team. Anche le organizzazioni burocratiche più grandi possono beneficiare della flessibilità dei team. Xerox, Motorola e DaimlerChrysler sono tutte tra le aziende che usano attivamente i team per svolgere i compiti.
NetworkEdit
Un’altra struttura moderna è il network. Mentre i giganti del business rischiano di diventare troppo goffi per agire e reagire in modo efficiente, le nuove organizzazioni di rete appaltano qualsiasi funzione aziendale che può essere fatta meglio o più economicamente. In sostanza, i manager nelle strutture di rete passano la maggior parte del loro tempo a coordinare e controllare le relazioni esterne, di solito con mezzi elettronici. H&M sta esternalizzando il suo abbigliamento a una rete di 700 fornitori, più di due terzi dei quali si trovano in paesi asiatici a basso costo. Non possedendo alcuna fabbrica, H&M può essere più flessibile di molti altri retailer nell’abbassare i suoi costi, il che si allinea alla sua strategia low-cost. Sono state dimostrate le potenziali opportunità di gestione offerte dai recenti progressi nella teoria delle reti complesse, comprese le applicazioni al design e allo sviluppo del prodotto e al problema dell’innovazione nei mercati e nelle industrie.
VirtualEdit
L’organizzazione virtuale è definita come strettamente accoppiata a monte con i suoi fornitori e a valle con i suoi clienti in modo tale che dove uno inizia e l’altro finisce significa poco per coloro che gestiscono i processi di business all’interno dell’intera organizzazione.Una speciale forma di organizzazione senza confini è virtuale. Hedberg, Dahlgren, Hansson e Olve (1999) considerano l’organizzazione virtuale come non esistente fisicamente in quanto tale, ma abilitata dal software ad esistere. L’organizzazione virtuale esiste all’interno di una rete di alleanze, usando Internet. Questo significa che mentre il nucleo dell’organizzazione può essere piccolo, l’azienda può comunque operare globalmente ed essere leader di mercato nella sua nicchia. Secondo Anderson, a causa dello spazio illimitato degli scaffali del Web, il costo per raggiungere i beni di nicchia sta scendendo drammaticamente. Anche se nessuno vende in numeri enormi, ci sono così tanti prodotti di nicchia che collettivamente fanno un profitto significativo, e questo è ciò che ha reso Amazon.com altamente innovativo così di successo.
Modello fenotipico gerarchia-comunitàModifica
Modello fenotipico gerarchia-comunità della struttura organizzativa
Nel 21° secolo, anche se la maggior parte delle organizzazioni, se non tutte, non hanno una struttura gerarchica pura, molti manager sono ancora ciechi all’esistenza della struttura comunitaria piatta all’interno delle loro organizzazioni.
L’azienda non è più solo un posto dove le persone vengono a lavorare. Per la maggior parte degli impiegati, l’azienda conferisce loro quel senso di appartenenza e identità – l’azienda è diventata il loro “villaggio”, la loro comunità. L’azienda del 21° secolo non è solo una gerarchia che assicura la massima efficienza e profitto; è anche la comunità dove le persone appartengono e crescono insieme, dove i loro bisogni affettivi e innovativi sono soddisfatti.
Lim, Griffiths, e Sambrook (2010) hanno sviluppato il modello gerarchia-comunità-fenotipo della struttura organizzativa prendendo in prestito il concetto di fenotipo dalla genetica. “Un fenotipo si riferisce alle caratteristiche osservabili di un organismo. Risulta dall’espressione dei geni di un organismo e dall’influenza dell’ambiente. L’espressione dei geni di un organismo è solitamente determinata da coppie di alleli. Gli alleli sono forme diverse di un gene. Nel nostro modello, la partecipazione formale e gerarchica di ogni dipendente e la partecipazione informale e comunitaria all’interno dell’organizzazione, come influenzata dal suo ambiente, contribuisce alle caratteristiche osservabili complessive (fenotipo) dell’organizzazione. In altre parole, proprio come tutte le coppie di alleli all’interno del materiale genetico di un organismo determinano le caratteristiche fisiche dell’organismo, le espressioni combinate della partecipazione gerarchica formale e informale di tutti gli impiegati all’interno di un’organizzazione danno origine alla struttura organizzativa. A causa della vasta combinazione potenzialmente diversa della partecipazione formale gerarchica e informale della comunità dei dipendenti, ogni organizzazione è quindi un fenotipo unico lungo uno spettro tra una pura gerarchia e una pura comunità (piatta) struttura organizzativa.”
“Il modello fenotipico gerarchia-comunità della struttura organizzativa vede un’organizzazione come avente sia una struttura gerarchica che una struttura comunitaria, entrambe ugualmente ben stabilite e presenti in modo esteso in tutta l’organizzazione. A livello pratico, utilizza l’organigramma per studiare la struttura gerarchica che riunisce i ruoli degli individui e l’autorità formale all’interno del loro spazio designato sul posto di lavoro, e la social network analysis per mappare la struttura comunitaria all’interno dell’organizzazione, identificando le influenze informali degli individui che di solito non rispettano i confini del posto di lavoro e molte volte si estendono oltre il posto di lavoro.”
Vedi anche organizzazione informale
Open Value NetworkEdit
Open Value Network, noto anche come OVN, è una rete aperta transnazionale che fa un uso pesante della tecnologia per sostenere le sue operazioni. Assomiglia alla struttura di tipo Network descritta sopra con la differenza che non ci sono meccanismi formali di potere per permettere la centralizzazione del controllo sulla piattaforma (o l’infrastruttura tecnologica) che permette le attività della rete. Esempi sono Bitcoin, Ethereum, Sensorica, ecc.
Inoltre, gli Open Value Network sono permissionless, il che significa che chiunque può entrare a farne parte senza il bisogno di passare attraverso un processo di assunzione o di firmare un contratto di lavoro.
Queste organizzazioni si tengono insieme attraverso la gamification o una serie di incentivi che sono formalmente e direttamente collegati ai contributi e alle performance.
Organizzazioni autonome distribuiteModifica
Le organizzazioni autonome decentralizzate, note anche come DAO, sono essenzialmente Open Value Network autonomi con la maggior parte della governance “a catena”, cioè formalizzata come contratti intelligenti, che sono regole programmate che governano il funzionamento dell’ortganizzazione, riducendo al minimo l’interferenza umana il più possibile. Gli esempi includono il DAO.