規模の大小にかかわらず、すべての組織は定義された組織構造で運営されるべきです。 よく考えられた戦略的なビジネス構成は、報告関係を明確にし、良好なコミュニケーションをサポートし、その結果、効率的で効果的なワークプロセスフローを実現します。
取締役会やシニアリーダーシップは、内部のオペレーション、仕事の進め方、指揮系統をサポートするのに最適な組織構造のタイプを決定するグループであるべきです。
最適な構造を決定するには、次のような質問に答える必要があります。
- ワークプロセスの機能的なグループ化は何か？
- チーム、ワークグループ、ユニットの自然なグループ化はあるか？ このプロセスでは、自然な報告関係と指揮系統も特定します。
7つの一般的なビジネス組織構造
階層型組織構造
伝統的な階層型構造を採用している組織では、従業員とその責任を組織化する主要な方法として、垂直方向の指揮系統に依存しています。
階層構造では、一般的に複数の管理者層が存在するため、官僚主義になりやすく、チーム間の協力を妨げるサイロが形成されやすくなります。
階層型組織構造の例：
自分の組織図を作る準備はできましたか？
マトリクス型組織構造
マトリクス型組織構造では、水平方向だけでなく垂直方向にも報告レベルを設けることができます。 従業員は機能グループ(例：エンジニア)に属していても、新製品開発をサポートするチーム(例：ニューアルバム)に所属することもあります。
例えば、音楽出版社で働くレコーディング・エンジニアは、彼にレポートするエンジニアがいるかもしれませんが、彼の専門知識を利用して、新しい音楽アルバムを開発するためにチームと一緒に働くかもしれません。
マトリックス組織構造の利点は、従業員が自分の部門だけでなく、組織のプロジェクトに対しても責任を持つことです。
機能的な組織構造
機能的な組織構造は最も一般的なものです。 このタイプの構造では、実行する特定の機能によって個人をグループ化します。 人事、経理、購買などの一般的な部門は、それぞれの領域を分離し、他から独立して管理することで組織化されています。
例えば、異なる機能領域のマネージャーはすべて、すべての業務領域に責任を持つ1人のディレクターまたは副社長に報告します。
このような構造の利点は、専門性によって機能が分離されることですが、異なる機能領域が、自分の責任範囲のみに焦点を当て、他の部門の機能をサポートしないサイロになってしまうことが課題となります。
機能的組織構造の例：
独自の機能的組織図を構築する準備はできましたか？
Product Organizational Structure
もう1つの一般的な構造は、特定の製品タイプによって組織化されることです。
例えば、クラフト製品を担当する役員は、そのラベルの下にあるすべての製品 (ドレッシング、肉、ソースなど) に責任を負います。
このタイプの構造の利点は、製品をカテゴリー別に整理しながら、組織内の他の製品ラインとは完全に別のプロセスを作成できることです。
製品組織構造の例：
あなた自身の製品組織図を作る準備はできましたか？
顧客の組織構造
特定の業界では、顧客のタイプ別に組織化されます。 これは、カスタマイズされたサービスアプローチによって、特定の顧客の期待に確実に応えるために行われるものです。 外来患者と入院患者ではニーズが大きく異なります。
このタイプの構造の利点は、それぞれの顧客グループのニーズに特化していることですが、異なる顧客タイプのニーズを無視することができます。
顧客の組織構造の例：
顧客の組織図を作成する準備はできましたか？
Geographic Organizational Structure
複数の地域をカバーする組織では、地域ごとに組織化することが意味を持つことがあります。
典型的には、地域別に組織化された構造は、中央の監督者に報告します。
地理的な組織構造の例：
地理的な組織図を作成する準備はできましたか？
Network Organizational Structure
ネットワーク組織構造は、サテライトオフィスに分散しているフリーランサー、下請け業者、ベンダーを雇用しているビジネスに有効です。 このタイプの構造は、会社のリソースを適切に配分するためのものです。
ネットワーク型組織構造に特有のコミュニケーションにより、従業員はプロジェクトを完成させるために協力し合うことができます。
ネットワーク組織構造の利点は、上下関係よりも職場でのオープンなコミュニケーションを重視することです。 命令系統はありません。
ネットワーク組織図の例
組織構造の構築を始める
組織構造の設計と組織図の構築には、慎重に時間と思考を費やす必要があります。 これは、従業員が組織がどのように機能しているかを視覚的に理解し、指揮系統を理解するために重要です。
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