私は幸運にも、何百ものクライアントの様々なタイプの聴衆に向けて話をする機会がありました。 これらのクライアントのほとんどは、カスタマーサービスとは、不満があるときに電話する部署ではないことを理解しています。 それは哲学なのです。
それでも多くの人が、カスタマーサービスのトレーニングは第一線で働く人のためだけのものだと考えています。
サービスは、フロントラインだけでなく、メールルームの係員、清掃員、社長、CEOなど、あらゆるビジネスのすべての従業員にとって、トータルなコミットメントでなければなりません。 誰もがお客様を持っています。 それが外部のお客様でなければ、内部のお客様です。
内部のお客様
では、内部のお客様とはどのような人なのでしょうか。 内部顧客の簡単な定義は、組織内の誰もが、いつでも組織内の他の誰かに依存していることです。
内部顧客は状況的な顧客かもしれません。
内部顧客は、状況的な顧客かもしれません。
社内の顧客の例としては、給与計算部門の人が挙げられます。 この給与担当者は、従業員の給与を時間通りに連絡するために、さまざまな部門のマネージャーに依存しているとします。 もしマネージャーが遅刻したり、給与を適切に報告しなかったりすると、給与担当者は給与小切手を期限内に発行するという自分の仕事ができなくなります。
この内部顧客は、あなたのために働いている人だけでなく、あなたのために働いている人の場合もあります。 最初は、彼女が私のために働いているのだから、私が常に彼女の内部顧客だと思うかもしれません。 結局、私がボスなのですから。 しかし、それは間違いです。 もちろん、私は自分の責任を果たすために彼女を頼りにしていますが、彼女が最高の仕事ができるように適切な情報やトレーニングを提供することも同様に私に頼っているのです。
From The Top Down
コンセプトはしっかりとしたものです。 カスタマーサービスは会社全体で取り組まなければなりません。 製品やサービスを購入してくれる外部のお客様に対応するフロントラインだけではダメなのです。
伝統的な企業の構造は、CEOや社長を頂点とし、その下に何層もの管理職がいて、最後に外部のお客様に直接対応するフロントラインの社員がいるというものです。 CEOは一番上、つまり頂点に位置します。 ピラミッドの底辺には、最前線の従業員がいます。 指揮系統は下に流れています。 各レベルの管理者と各従業員への責任は、下へ下へと流れていきます。
1980年代に入って、スカンジナビア航空の元社長であるヤン・カールソンが、ベストセラーのビジネス書『Moments of Truth』を発表しました。 彼はこの本で、ピラミッドを逆さまにしました。 彼は、外部の顧客に対応することの重要性を強調した。 下層部の社員が上層部に仕えるのではなく、逆ではないにしても、少なくとも双方向であるべきだと述べている。 ピラミッドをひっくり返して、お客様を一番上に、CEOや社長などの上層部を一番下にしたのです。
これがインターナルサービスの根幹です。
これがインターナル・サービスの根幹であり、組織内の全員が全員をサポートするという理解です。
優れたサービスの評判を得ている企業は、社内の全員がサービス戦略の一部であったからこそ得られたものです。 誰かが言っていました。「もしあなたが外部のお客様と直接仕事をしていないのであれば、おそらく誰かと一緒に仕事をしているはずだ」と。
社内サービスプログラムを始めるのは簡単です。 一般的な顧客サービスについて読んだり学んだりした技術は、ほとんどすべて社内の顧客にも当てはまります。 基本的な用語を少し変更するだけです。 優れたカスタマーサービスを実践している企業は、顧客の獲得と維持が容易になっています。 優れたインターナル・サービスを実践している企業は、優秀な社員を引きつけ、維持することが容易であると気づく。
では、社内のお客様を大切にして、「魔法の瞬間」を作りましょう！
「魔法の瞬間」とは？