Blockbuster社は、ピーク時には全世界で5,000万人以上の会員を抱えていました。
最盛期には全世界で5,000万人もの会員を抱えていたブロックバスターですが、今では「革新か死か」というお決まりのマーケティング・プレゼンテーションの中で、コダックと並んで言及されるパンチラインに過ぎなくなりました。 しかし、2013年にブロックバスターが倒産した最大の理由は、映画のストリーミング配信により、物理的なDVDのレンタルが原始人のように感じられるようになった小売環境の変化に適応できなかったことです。
2001年、ネットフリックスの創業者であるリード・ヘイスティングスは、ダラスでブロックバスターのCEOであるジョン・アンティオコにビジネスの提案をした。 その提案とは それは、ネットフリックスがブロックバスターのオンラインビジネスを運営する代わりに、店舗でのプロモーションを行うというものだった。 ヘイスティングスは、ネットフリックスを売るために、たった5,000万ドルを要求した。 彼は部屋の外で笑われてしまいました。
A position of strength
2008年4月、バーン・オーウェンがブロックバスターの英国CMOに就任したとき、彼が引き継いだのは健全なブランドでした。
「私たちは約650店舗を展開し、売上高は約3億ポンド、350万人の会員を抱え、健全な利益を上げていました」と彼はMarketing Week誌に語っています。 “確かに金融危機は起こっていましたが、DVDを買うよりもレンタルの方が安いと思われていたので、ブロックバスターには何のダメージもありませんでしたし、むしろ有利に働きました。 私は、非常に健全なビジネスに参加したと思っていました。 私たちには既成の視聴者がいて、それが変わる心配はありませんでした」
しかし、変わってしまいました。 それも急速に。 就任から2年ほど経った頃、レンタルの売上が枯渇し始めたのです。 ブロックバスターは賢明にも、オンラインで映画を注文し、郵送でDVDを受け取ることができるオンライン・レンタル・ビジネスを始めた。
Ignoring online
このオンラインビジネスを構築し、ストリーミングの台頭に備えるのではなく、ブロックバスターはまったく逆のことをしました。 “ブロックバスターに関わった100人のうち99人は、将来はデジタルダウンロードとオンライン注文にあると言っていたと思いますが、最高経営責任者は小売業出身で、何としてもハイストリートのビジネスを守ることを優先しました。
こうしたトップのメッセージを受けて、ブロックバスターは、ポップコーンやアイスクリームなどのブランド食品を必死に発売し、DVDプレーヤーなどのハードウェアを販売し、ゲーム専門店を増やしてビデオゲームのレンタル事業を強化していった。
「伝統的な広告に年間1,200万ポンドの予算があったので、ブランドの観点からできることはたくさんありました。 ラジオにもトップ3の予算をかけていました」と彼は振り返る。 “衰退を食い止めるために、私たちのメッセージはより積極的になったと思いますが、それは主に販売を目的としたもので、価格に基づいたものでした」。”
小売業に重きを置いていた取締役会は、オンラインを取り入れることがブロックバスターの将来にとって脅威であると考えていましたが、それはハイストリートでの売上を共食いさせると考えていたからです
Bryn Owen, 元ブロックバスターCMO
アーカイブによると、ブロックバスターは2012年にストリーミングサービスを開始する準備をしていました。 私はオーウェンに、なぜブロックバスターはマーケティング予算のすべてをオンライン事業の推進に注ぎ込まなかったのかと尋ねました。オーウェンは、この「誤った判断」を最大の後悔のひとつに挙げています。
「私たちはオンライン部門を持っていましたが、それは小売部門とは完全に別のものでした。 ほとんど劣ったものとして扱われていました。 重度の小売志向であった取締役会は、オンラインを取り入れることは、ブロックバスターの将来にとって脅威であると考えていました。
ブロックバスターには、自由に使える大量のデータがありました。 英国には約350万人の会員がおり、彼らの購買行動に関する個人データを持っていました。これらのデータは、パーソナライゼーションの改善や販売促進に利用できたはずです。
彼はこう説明しています。「レンタルの郵送は、本来ならば、ブロックバスターのオンライン・レンタル・デリバリー・ビジネスと同じように、もっと効果的に活用すべきでした。 “
彼は次のように説明しています。「郵送によるレンタルは、足がかりであるべきでした。
彼は次のように説明しています。「郵送によるレンタルは、ステップアップのためのものでした。メンバーの大部分を『郵送』に移行させれば、その後はストリーミングやデジタルダウンロードに移行させることが容易になります。”
Shell-shocked by disruption
後悔先に立たず、ですね。 正直に言うと、ブロックバスターは小売市場の急激な変化に直面して、ただ茫然自失としていただけなのです。 “
彼は次のように説明しています。「ブロックバスターはハイストリートで最大の知名度を誇っていたので、満足していたのではないかと聞かれることがありますが、私はショックという言葉が好きです。
「今でこそ、Uberのようなブランドが業界を破壊するのは当たり前ですが、当時はそうではありませんでした。 ブランドを構築するには長い時間がかかるので、突然の変化に対応できませんでした。
いろいろな意味で、Owenにはチャンスがありませんでした。 アメリカのビジネスでは、イギリスの事業は放置されていました。
2010年に破産申請したブロックバスターの残りの1,700店舗は、衛星テレビのプロバイダーであるディッシュ・ネットワークに買収されました。
意外にも、オーウェンは、マーケターとして多くのことを学んだブロックバスターでの経験を懐かしく振り返っています。
最大の教訓は、「単純化して言えば、ビジネスが衰退しているときは、代替手段を検討する必要があるということです。 不振のビジネス戦略にすべてのリソースを投入するのではなく、今までと同じではないことを受け入れて、リセットしたほうがいい場合もあります。 たとえ財務的に大きな打撃を受けたとしても、根本的な変更を行うことで、将来的にはより有利になるかもしれません。”
オーウェンは、ブロックバスターが経営破綻する数カ月前にブロックバスターを退職し、ロンドン・シティ空港のマーケティング・ディレクターに就任しました。 現在は、Rapid Fulfilment Services社のグループ・マーケティング・ディレクターとして活躍しています。 しかし、ブロックバスターが彼にとっていまだに思い入れのあるビジネスであることは明らかです。 これは私も同じです。 私をはじめとするミレニアル世代にとって、Blockbusterは、普段は見られないような映画や逃避行の世界への入り口でした。
「誰もこのブランドで何もしていないのは本当に驚きです。何百万人もの人々がまだブロックバスターに愛情を持っているのに、とても残念です。 “そして、なぜそのデータベースを使って何かをしないのでしょうか？ 何百万人もの消費者に対する洞察力は、貴重な財産でした。
ゲームやHMVのように、いまだに物理的なメディアを中心に扱っているブランドに対して、オーウェンは警告します。 “ゲームやHMVは進化していません。財務上の問題が発生した後、規模を縮小してよりニッチなプレーヤーになっただけです。 それは長期的な戦略ではなく、ただ生き延びるためのものです。 ブロックバスターの経験から私が学んだことは、明日は約束されていないということです。 進化しなければ、遅かれ早かれ追いつかれてしまうのです」
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