Organisationsstruktur

Gesamt gesehen eignet sich eine funktionale Organisation am besten als Produzent von standardisierten Gütern und Dienstleistungen in großen Mengen und zu niedrigen Kosten. Die Koordination und Spezialisierung von Aufgaben ist in einer funktionalen Struktur zentralisiert, was die Produktion einer begrenzten Anzahl von Produkten oder Dienstleistungen effizient und vorhersehbar macht. Darüber hinaus kann die Effizienz weiter gesteigert werden, wenn funktionale Organisationen ihre Aktivitäten vertikal integrieren, so dass Produkte schnell und zu geringen Kosten verkauft und vertrieben werden. Zum Beispiel könnte ein kleines Unternehmen Komponenten, die in der Produktion seiner Produkte verwendet werden, selbst herstellen, anstatt sie zu kaufen.

Auch wenn funktionale Einheiten oft mit einem hohen Maß an Effizienz arbeiten, ist ihr Kooperationsniveau untereinander manchmal beeinträchtigt. Solche Gruppen können Schwierigkeiten haben, gut miteinander zu arbeiten, da sie möglicherweise territorial sind und nicht bereit sind, zu kooperieren. Das Auftreten von Machtkämpfen zwischen den Einheiten kann zu Verzögerungen, geringerem Engagement aufgrund konkurrierender Interessen und Zeitverschwendung führen, wodurch Projekte hinter dem Zeitplan zurückbleiben. Dies kann letztendlich das Produktionsniveau insgesamt und das unternehmensweite Engagement der Mitarbeiter für die Erreichung der Organisationsziele senken.

DivisionsstrukturBearbeiten

Die Divisionsstruktur oder Produktstruktur besteht aus in sich geschlossenen Bereichen. Eine Division ist eine Sammlung von Funktionen, die ein Produkt herstellen. Sie nutzt auch einen Plan, um zu konkurrieren und als ein separates Geschäft oder Profitcenter zu operieren. Laut Zainbooks.com wird die Divisionsstruktur in Amerika als die zweithäufigste Struktur für die heutige Organisation angesehen.

Mitarbeiter, die für bestimmte Marktleistungen oder Produkttypen verantwortlich sind, werden in eine Divisionsstruktur eingeordnet, um ihre Flexibilität zu erhöhen. Beispiele für Divisionen sind regional (eine US-Division und eine EU-Division), nach Verbrauchertyp (eine Division für Unternehmen und eine für Haushalte) und nach Produkttyp (eine Division für Lkw, eine andere für SUVS und eine weitere für Pkw). Die Divisionen können auch ihre eigenen Abteilungen wie Marketing, Vertrieb und Technik haben.

Der Vorteil der Divisionsstruktur ist, dass sie delegierte Autorität verwendet, so dass die Leistung direkt mit jeder Gruppe gemessen werden kann. Dies führt zu einer besseren Leistung der Manager und einer hohen Arbeitsmoral der Mitarbeiter. Ein weiterer Vorteil der divisionalen Struktur ist, dass die Arbeit zwischen den verschiedenen Abteilungen effizienter koordiniert werden kann und es mehr Flexibilität gibt, um auf Marktveränderungen zu reagieren. Außerdem hat ein Unternehmen einen einfacheren Prozess, wenn es die Größe des Unternehmens ändern muss, indem es entweder Abteilungen hinzufügt oder entfernt. Wenn eine divisionale Struktur verwendet wird, kann eine stärkere Spezialisierung innerhalb der Gruppen erfolgen. Wenn die divisionalen Strukturen nach Produkten organisiert sind, hat der Kunde seine eigenen Vorteile, besonders wenn nur wenige Dienstleistungen oder Produkte angeboten werden, die sich stark unterscheiden. Bei der Verwendung von divisionalen Strukturen, die entweder nach Märkten oder nach geografischen Gebieten organisiert sind, haben sie in der Regel ähnliche Funktionen und sind in verschiedenen Regionen oder Märkten angesiedelt. Dies ermöglicht es, geschäftliche Entscheidungen und Aktivitäten lokal zu koordinieren.

Nachteilig an der divisionalen Struktur ist, dass sie ungesunde Rivalitäten zwischen den Geschäftsbereichen fördern kann. Diese Art der Struktur kann die Kosten erhöhen, da mehr qualifizierte Manager für jede Division benötigt werden. Außerdem gibt es normalerweise eine Überbetonung der Abteilungsziele gegenüber den Organisationszielen, was zu einer Duplizierung von Ressourcen und Bemühungen führt, wie z.B. Personaldienstleistungen, Einrichtungen und Personal.

MatrixstrukturBearbeiten

Die Matrixstruktur gruppiert Mitarbeiter gleichzeitig nach Funktion und Produkt. In einer Matrix-Organisation werden häufig Teams von Mitarbeitern zur Arbeitsbewältigung eingesetzt, um die Stärken der funktionalen und dezentralen Formen zu nutzen, aber auch die Schwächen auszugleichen. Ein Beispiel wäre ein Unternehmen, das zwei Produkte herstellt, „Produkt a“ und „Produkt b“. Mit Hilfe der Matrixstruktur würde dieses Unternehmen die Funktionen innerhalb des Unternehmens wie folgt organisieren: Verkaufsabteilung „Produkt a“, Kundendienstabteilung „Produkt a“, Buchhaltung „Produkt a“, Verkaufsabteilung „Produkt b“, Kundendienstabteilung „Produkt b“, Buchhaltung „Produkt b“.

• Schwache/funktionale Matrix: Ein Projektleiter mit nur eingeschränkten Befugnissen wird mit der Überwachung der funktionsübergreifenden Aspekte des Projekts beauftragt. Die Funktionsmanager behalten die Kontrolle über ihre Ressourcen und Projektbereiche.
• Ausgewogene/funktionale Matrix: Ein Projektmanager wird mit der Überwachung des Projekts beauftragt. Die Macht wird gleichmäßig zwischen dem Projektmanager und den funktionalen Managern aufgeteilt. Es vereint die besten Aspekte von funktionalen und projektorientierten Organisationen. Dies ist jedoch das am schwierigsten aufrechtzuerhaltende System, da die Aufteilung der Macht eine heikle Angelegenheit ist.
• Starke/Projektmatrix: Ein Projektleiter ist primär für das Projekt verantwortlich. Funktionale Manager stellen technisches Fachwissen zur Verfügung und weisen Ressourcen nach Bedarf zu.

Es gibt Vor- und Nachteile der Matrixstruktur. Zu den Nachteilen gehören Tendenzen zur Anarchie, Machtkämpfe und das „Absinken“ auf Gruppen- und Abteilungsebene. Matrizen erhöhen die Komplexität der Befehlskette, was aufgrund der Unterscheidung zwischen Funktionsleitern und Projektleitern problematisch sein kann. Dies wiederum kann für die Mitarbeiter verwirrend sein, um zu verstehen, wer der Nächste in der Befehlskette ist. Ein weiterer Nachteil der Matrixstruktur ist das höhere Verhältnis von Managern zu Mitarbeitern, was zu Loyalitätskonflikten der Mitarbeiter führt. Allerdings hat die Matrixstruktur auch bedeutende Vorteile, die sie für Unternehmen wertvoll machen. Die Matrixstruktur kann die „Silo“-Kritik des funktionalen Managements insofern verbessern, als dass sie darauf abzielt, die vertikale Struktur der Funktionen zu verringern und eine eher horizontale Struktur zu schaffen, die die Verbreitung von Informationen über Aufgabengrenzen hinweg viel schneller ermöglicht. Es zielt darauf ab, Spezialisierung zu ermöglichen, um die Wissenstiefe zu erhöhen, und erlaubt die Auswahl von Personen je nach Projektbedarf.

Starbucks ist eine der zahlreichen großen Organisationen, die erfolgreich die Matrixstruktur zur Unterstützung ihrer fokussierten Strategie entwickelt haben. Ihr Design kombiniert funktionale und produktbezogene Abteilungen, wobei die Mitarbeiter an zwei Leiter berichten.

Einige Experten erwähnen auch das multinationale Design, das in globalen Unternehmen wie Procter & Gamble, Toyota und Unilever üblich ist. Diese Struktur kann als eine komplexe Form der Matrix angesehen werden, da sie die Koordination zwischen Produkten, Funktionen und geografischen Gebieten aufrechterhält.

Mit dem Wachstum des Internets und dem damit verbundenen Zugang, der allen Ebenen einer Organisation Zugang zu Informationen und Kommunikation über digitale Mittel gibt, haben Machtstrukturen begonnen, sich mehr wie eine Drahtarchie auszurichten, was es ermöglicht, dass der Fluss von Macht und Autorität nicht auf hierarchischen Ebenen, sondern auf Informationen, Vertrauen, Glaubwürdigkeit und einem Fokus auf Ergebnisse basiert.

Allgemein ist im letzten Jahrzehnt immer deutlicher geworden, dass durch die Kräfte der Globalisierung, des Wettbewerbs und anspruchsvollerer Kunden die Struktur vieler Unternehmen flacher, weniger hierarchisch, fließender und sogar virtuell geworden ist.

OrganisationskreisBearbeiten

Die flache Struktur ist in kleinen Unternehmen (Unternehmensgründungen, Universitäts-Spin-offs) üblich. Wenn Unternehmen wachsen, neigen sie dazu, komplexer und hierarchischer zu werden, was zu einer erweiterten Struktur mit mehr Ebenen und Abteilungen führt.

In seltenen Fällen, wie bei den Beispielen von Valve, GitHub, Inc. und 37signals, bleibt die Organisation jedoch sehr flach, während sie wächst, und verzichtet auf mittlere Manager. (GitHub hat jedoch nachträglich mittlere Manager eingeführt.) Alle genannten Organisationen sind im Bereich der Technologie tätig, was von Bedeutung sein kann, da Softwareentwickler hochqualifizierte Fachleute sind, ähnlich wie Anwälte. Leitende Anwälte genießen auch ein relativ hohes Maß an Autonomie innerhalb einer typischen Anwaltskanzlei, die typischerweise als Partnerschaft und nicht als hierarchische Bürokratie strukturiert ist. Einige andere Arten von professionellen Organisationen sind ebenfalls üblicherweise als Partnerschaften strukturiert, wie z.B. Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Arztpraxen.

Oft würde Wachstum zu Bürokratie führen, die in der Vergangenheit die vorherrschende Struktur war. Sie ist jedoch in den ehemaligen Sowjetrepubliken, in China und den meisten staatlichen Organisationen auf der ganzen Welt immer noch relevant. Der Shell-Konzern repräsentierte früher die typische Bürokratie: kopflastig und hierarchisch. Es gab mehrere Führungsebenen und doppelte Servicegesellschaften in verschiedenen Regionen. All dies machte Shell ängstlich gegenüber Marktveränderungen, was zu seiner Unfähigkeit führte, zu wachsen und sich weiter zu entwickeln. Das Scheitern dieser Struktur wurde zum Hauptgrund für die Umstrukturierung des Unternehmens in eine Matrix.

TeamEdit

Eine der neuesten Organisationsstrukturen, die im 20. Jahrhundert entwickelt wurden, ist das Team und das damit verbundene Konzept der Teamentwicklung oder Teambildung. In kleinen Unternehmen kann die Teamstruktur die gesamte Organisation bestimmen. Teams können sowohl horizontal als auch vertikal sein. Während sich eine Organisation als eine Menge von Menschen konstituiert, die individuelle Kompetenzen synergieren, um neuere Dimensionen zu erreichen, dreht sich die Qualität der Organisationsstruktur um die Kompetenzen der Teams in ihrer Gesamtheit. Zum Beispiel ist jede einzelne Filiale von Whole Foods Market, dem größten Naturkostladen in den USA, der eine fokussierte Strategie entwickelt, ein autonomes Profitcenter, das aus durchschnittlich 10 selbstverwalteten Teams besteht, während die Teamleiter in jeder Filiale und jeder Region ebenfalls ein Team sind. Größere bürokratische Organisationen können ebenfalls von der Flexibilität von Teams profitieren. Xerox, Motorola und DaimlerChrysler gehören zu den Unternehmen, die Teams aktiv zur Aufgabenerfüllung einsetzen.

NetzwerkEdit

Eine weitere moderne Struktur ist das Netzwerk. Während Unternehmensgiganten Gefahr laufen, zu schwerfällig zu werden, um effizient zu agieren und zu reagieren, vergeben die neuen Netzwerkorganisationen jede Geschäftsfunktion, die besser oder billiger erledigt werden kann, an Dritte. Im Wesentlichen verbringen Manager in Netzwerkstrukturen die meiste Zeit damit, externe Beziehungen zu koordinieren und zu kontrollieren, meist mit elektronischen Mitteln. H&M lagert seine Bekleidung an ein Netzwerk von 700 Zulieferern aus, von denen mehr als zwei Drittel in asiatischen Niedriglohnländern ansässig sind. Da H&M keine eigenen Fabriken besitzt, kann es flexibler als viele andere Einzelhändler seine Kosten senken, was seiner Low-Cost-Strategie entgegenkommt. Die potenziellen Managementmöglichkeiten, die die jüngsten Fortschritte in der Theorie komplexer Netzwerke bieten, wurden aufgezeigt, einschließlich der Anwendungen auf Produktdesign und -entwicklung sowie auf Innovationsprobleme in Märkten und Branchen.

VirtualEdit

Virtuelle Organisation ist definiert als eine Organisation, die vorgelagert mit ihren Lieferanten und nachgelagert mit ihren Kunden eng gekoppelt ist, so dass es für diejenigen, die die Geschäftsprozesse innerhalb der gesamten Organisation managen, wenig bedeutet, wo das eine beginnt und das andere endet.

Eine besondere Form der grenzenlosen Organisation ist virtuell. Hedberg, Dahlgren, Hansson und Olve (1999) betrachten die virtuelle Organisation als eine Organisation, die nicht physisch als solche existiert, sondern deren Existenz durch Software ermöglicht wird. Die virtuelle Organisation existiert innerhalb eines Netzwerks von Allianzen, das das Internet nutzt. Das bedeutet, dass der Kern der Organisation zwar klein sein kann, das Unternehmen aber dennoch global agieren und in seiner Nische Marktführer sein kann. Laut Anderson sinken die Kosten für das Erreichen von Nischenprodukten aufgrund der unbegrenzten Regalfläche des Webs dramatisch. Obwohl sich keines davon in riesigen Stückzahlen verkauft, gibt es so viele Nischenprodukte, dass sie in der Summe einen erheblichen Gewinn abwerfen, und das ist es, was das hochinnovative Amazon.com so erfolgreich gemacht hat.

Hierarchie-Gemeinschaft-Phänotyp-ModellBearbeiten

Im 21. Jahrhundert, Jahrhundert, obwohl die meisten, wenn nicht sogar alle Organisationen keine rein hierarchische Struktur aufweisen, sind viele Manager immer noch blind für die Existenz der flachen Gemeinschaftsstruktur innerhalb ihrer Organisationen.

Das Unternehmen ist nicht mehr nur ein Ort, an dem Menschen zur Arbeit kommen. Für die meisten Mitarbeiter vermittelt die Firma das Gefühl von Zugehörigkeit und Identität – die Firma ist zu ihrem „Dorf“, ihrer Gemeinschaft geworden. Die Firma des 21. Jahrhunderts ist nicht nur eine Hierarchie, die für maximale Effizienz und Profit sorgt; sie ist auch die Gemeinschaft, zu der die Menschen gehören und in der sie zusammenwachsen, in der ihre affektiven und innovativen Bedürfnisse befriedigt werden.

Lim, Griffiths und Sambrook (2010) entwickelten das Hierarchy-Community Phenotype Model of Organizational Structure in Anlehnung an das Konzept des Phänotyps aus der Genetik. „Ein Phänotyp bezieht sich auf die beobachtbaren Merkmale eines Organismus. Er ergibt sich aus der Ausprägung der Gene eines Organismus und dem Einfluss der Umwelt. Die Ausprägung der Gene eines Organismus wird in der Regel durch Paare von Allelen bestimmt. Allele sind unterschiedliche Ausprägungen eines Gens. In unserem Modell trägt die formelle, hierarchische Beteiligung und die informelle, gemeinschaftliche Beteiligung eines jeden Mitarbeiters innerhalb der Organisation unter dem Einfluss seiner Umwelt zu den insgesamt beobachtbaren Eigenschaften (Phänotyp) der Organisation bei. Mit anderen Worten: So wie alle Allelpaare im genetischen Material eines Organismus die physischen Eigenschaften des Organismus bestimmen, so ergeben die kombinierten Ausprägungen der formellen hierarchischen und informellen Gemeinschaftsbeteiligung aller Mitarbeiter innerhalb einer Organisation die Organisationsstruktur. Aufgrund der enormen potenziell unterschiedlichen Kombination der formalen hierarchischen und informellen Gemeinschaftsbeteiligung der Mitarbeiter ist jede Organisation daher ein einzigartiger Phänotyp entlang eines Spektrums zwischen einer reinen Hierarchie und einer reinen Gemeinschafts-(flachen) Organisationsstruktur.“

„Das Hierarchie-Gemeinschafts-Phänotyp-Modell der Organisationsstruktur betrachtet eine Organisation als eine Organisation, die sowohl eine Hierarchie- als auch eine Gemeinschaftsstruktur aufweist, die beide gleichermaßen gut etabliert sind und in der Organisation umfassend vorkommen. Auf der praktischen Ebene nutzt es das Organigramm, um die hierarchische Struktur zu untersuchen, die die Rollen und die formale Autorität von Individuen innerhalb ihres zugewiesenen Raums am Arbeitsplatz zusammenbringt, und die Analyse sozialer Netzwerke, um die Gemeinschaftsstruktur innerhalb der Organisation abzubilden, wobei die informellen Einflüsse von Individuen identifiziert werden, die in der Regel keine Arbeitsplatzgrenzen respektieren und oft über den Arbeitsplatz hinausreichen.“

Siehe auch informelle Organisation

Open-Value-Network

Open-Value-Network, auch OVN genannt, ist ein transnationales, offenes Netzwerk, das in hohem Maße von Technologie Gebrauch macht, um seine Aktivitäten zu unterstützen. Es ähnelt der oben beschriebenen netzwerkartigen Struktur mit dem Unterschied, dass es keine formalen Machtmechanismen gibt, die eine Zentralisierung der Kontrolle über die Plattform (oder die technologische Infrastruktur) ermöglichen, die die Aktivitäten des Netzwerks ermöglicht. Beispiele hierfür sind Bitcoin, Ethereum, Sensorica, etc.

Außerdem sind Open Value Networks erlaubnisfrei, was bedeutet, dass jeder ein Teil von ihnen werden kann, ohne einen Einstellungsprozess zu durchlaufen oder einen Arbeitsvertrag zu unterschreiben.

Diese Organisationen werden durch Gamification oder eine Reihe von Anreizen zusammengehalten, die formal und direkt mit Beiträgen und Leistung verknüpft sind.

Verteilte autonome Organisationen

Dezentrale autonome Organisationen, auch DAOs genannt, sind im Wesentlichen autonome Open Value Networks, bei denen die meiste Governance „on chain“ erfolgt, d.h. formalisiert als Smart Contracts, also programmierte Regeln, die das Funktionieren der Organisation regeln und menschliche Eingriffe so weit wie möglich minimieren. Beispiele hierfür sind The DAO.