Como as Melhores Desinvestimentos

A maior parte das empresas estão preparadas para comprar activos, não para os vender – a maioria adquire três negócios por cada um deles que desinveste. Assim, quando decidem vender, muitas fazem-no na altura errada ou da maneira errada. Estes são erros dispendiosos.

As empresas que adoptam uma abordagem disciplinada na alienação não só intensificam o seu foco estratégico no seu núcleo, como também criam quase o dobro do valor para os accionistas. É o que um estudo da Bain &Estudo de empresa encontrado numa análise de 7.315 desinvestimentos concluídos por 742 empresas ao longo de um período de 20 anos: Um investimento de 100 dólares na empresa média em 1987 teria valido cerca de 1000 dólares no final de 2007, mas um investimento semelhante feito numa carteira dos “melhores desinvestidores” teria valido mais de 1.800,

Para um bom exemplo de desinvestimento efectivo, veja-se a empresa de produtos florestais Weyerhaeuser de 16 mil milhões de dólares. Desde 2004, alienou operações num total de mais de 9 mil milhões de dólares e utilizou o capital angariado e os recursos de gestão libertados para se transformar de uma empresa tradicional de pasta e papel num líder em madeira, materiais de construção, e bens imobiliários. No processo, a Weyerhaeuser tem produzido alguns dos maiores retornos no seu sector.

Weyerhaeuser não está sozinha. A nossa experiência e investigação mostram que os desinvestidores mais eficazes seguem quatro regras simples: Criaram uma equipa dedicada para se concentrarem no desinvestimento. Evitam manter negócios que não são fundamentais para a sua carteira – independentemente da quantidade de dinheiro que possam gerar. Fazem planos robustos de desintegração para os negócios que pretendem vender. E desenvolvem uma história de saída convincente para utilizar interna e externamente, tendo muito em conta as perspectivas dos compradores e dos empregados.

Usado de forma consistente, estas disciplinas produzem uma capacidade de venda interna que permite aos desinvestidores gerar retornos superiores para os seus accionistas. Nas páginas seguintes, exploraremos cada uma destas regras com mais detalhe.

Regra 1: Estabelecer uma Equipa Dedicada

A maioria das empresas tem organizações de desenvolvimento corporativo de grande dimensão, condutas de aquisição elaboradas, e relações extensivas com bancos de investimento, que impulsionam todas as actividades do lado da compra. De facto, à medida que mais empresas – especialmente empresas de capital privado – se concentram em disciplinas de negociação, os rendimentos do lado da compra têm melhorado ao longo dos últimos anos. Os compradores são agora tão susceptíveis como os vendedores de criar valor – o que esteve longe de ser o caso durante a maior parte dos anos 80 e 90.

Os melhores alienadores abordam os desinvestimentos com o mesmo nível de planeamento e rigor que os seus homólogos no desenvolvimento empresarial trazem às aquisições. Estabeleceram equipas do lado das vendas, que estão constantemente a analisar a carteira de candidatos a desinvestimento da sua empresa e a pensar continuamente no timing e nas etapas de implementação necessárias para maximizar o valor. Na maioria dos casos, as equipas têm membros permanentes com competências únicas – tais como experiência na separação de sistemas contabilísticos, conhecimentos especializados em RH, ou a capacidade de estabelecer acordos detalhados de nível de serviço entre a empresa e as empresas alienadas. Normalmente, desenvolvem um gasoduto de desinvestimento através do rastreio da carteira da empresa (pelo menos anualmente) e da marcação dos negócios que possam valer mais para os outros do que para os accionistas da empresa e que não sejam fundamentais para a sua estratégia a longo prazo.

Textron abraçou esta disciplina. Ted French, CFO da Textron, reuniu uma equipa com capacidades distintas de execução de negócios. Os membros da equipa mantêm uma base de dados detalhada de potenciais compradores para os negócios da empresa – tanto outras empresas (muitas vezes descritas como “compradores estratégicos”) como empresas de capital privado e outras empresas financeiras. Também mantêm dados sobre praticamente todas as transacções que foram concluídas ou contempladas nos mercados em que a Textron compete. Como resultado, a direcção tem uma excelente compreensão das necessidades dos potenciais compradores e, portanto, dos negócios que podem ser feitos se a Textron desejar colocar um negócio à venda. Quando surge uma oportunidade, a Textron pode agir rápida e decisivamente, minimizando as perturbações para as suas outras unidades de negócio e permitindo aos executivos do negócio alvo concentrarem-se em fazer valer o máximo possível o seu valor para os potenciais compradores.

Desde 2001, o conglomerado Providence, sediado em Rhode Island, vendeu 41 empresas com mais de 4,4 mil milhões de dólares em receitas totais e adquiriu 24 empresas com 1,4 mil milhões de dólares em vendas. No processo, a perícia de desinvestimento da Textron pagou bonitos dividendos aos accionistas da empresa. Desde 2001, a empresa tem produzido rendimentos médios dos accionistas que são mais de 6% superiores aos dos seus pares multi-industriais.

Como a Textron, a maioria das empresas – mesmo aquelas com equipas de vendas experientes – mantém relações com bancos de investimento, o que pode trazer conhecimentos de potenciais compradores que mesmo o vendedor mais experiente pode não ter. Estão frequentemente conscientes dos potenciais compradores fora do mercado primário do vendedor, por exemplo, porque trabalham com empresas de muitas indústrias. Além disso, o envolvimento de uma terceira parte experiente pode ser inestimável se um negócio precisar de ser dividido em peças e vendido a vários compradores. Ainda assim, para os melhores desinvestidores, os bancos de investimento desempenham um claro papel de apoio. A empresa determina que negócios serão alienados, quando, a quem, e como.

Regra 2: Teste de Aptidão e Valor

Obviamente, faz mais sentido vender um negócio enquanto potenciais compradores ainda podem extrair valor das operações e tomar medidas para reacender o crescimento rentável. No entanto, a nossa observação é que quando confrontados com as três escolhas para lidar com um negócio de baixo desempenho – venda, leite, ou transformação – muitas empresas tornam-se ordenhadores de facto. Sem vontade de vender, mas incapazes de suportar o nível de investimento necessário para transformar um negócio de baixo desempenho, estas empresas mantêm-se, muitas vezes durante muitos anos, até que a unidade tenha perdido muito do valor que uma vez teve.

Para evitar a armadilha de ordenha e identificar os objectivos de desinvestimento correctos, os melhores desinvestidores aplicam dois critérios – ajuste e valor. Para determinar o ajuste, a gerência pede: Manter o negócio é essencial para posicionar a empresa para o crescimento e rentabilidade a longo prazo? Para avaliar o valor, a gerência deve determinar se o negócio vale mais na carteira da empresa do que em qualquer outro lugar.

É necessária disciplina para aplicar estes testes de forma consistente. Na nossa experiência, os executivos são levados a desinvestir não quando é melhor para a empresa, mas como reacção ao ciclo do negócio. São mais relutantes em vender activos quando as condições económicas são boas e os potenciais preços a pedir estão no seu máximo, e não podem esperar para vender quando a economia abranda, os valores caem, e os compradores secam.

Ao adoptar os testes de ajuste e valor, as empresas tornam-se muito mais capazes de vender no momento certo. Os benefícios desta abordagem são duplos: Os activos alienados geralmente obtêm melhores preços porque as empresas são capazes de vender nos seus próprios termos, e os mercados são mais indulgentes com tal reajustamento estratégico quando os investidores esperam que a empresa cresça a um ritmo rápido como resultado. A transformação da Weyerhaeuser da sua carteira de pasta e papel no pico do seu ciclo de negócios é um exemplo claro deste tipo de desinvestimento disciplinado.

Para ser um candidato a desinvestimento, um negócio deve ficar aquém de ambos os critérios – isto é, não deve ser nem fundamental para a estratégia da empresa nem naturalmente mais valioso para a empresa do que para qualquer outra pessoa. Alguns negócios podem não ser nucleares, mas podem ainda assim ser geridos de forma mais rentável pela empresa do que por qualquer outra entidade: A recompra pela Disney das suas lojas de retalho norte-americanas de The Children’s Place é um caso exemplar. Alguns negócios que valem mais para outros devem no entanto ser retidos para construir ou manter uma vantagem competitiva noutros locais da carteira: A participação contínua da Coca-Cola no seu negócio de fontes históricas, por exemplo, cria distribuição e outras vantagens para a empresa no seu negócio principal de refrigerantes.

Na realização de selecções de desinvestimento, as melhores empresas são estudiosamente pouco sentimentais, por vezes eliminando negócios com histórias longas e armazenadas. Veja-se o caso da Roche. A partir do ano 2000, o gigante farmacêutico suíço vendeu os seus negócios de aromas e fragrâncias, vitaminas e produtos químicos finos para se concentrar em ampliar as posições de liderança da empresa em oncologia e diagnóstico. A separação com esses negócios não deve ter sido fácil. A Roche tinha sido um actor importante em aromas e fragrâncias desde 1963, e a empresa tinha sido pioneira na síntese industrial de vitamina C já em 1933. No total, os negócios alienados representaram mais de um quarto das receitas da Roche durante a maior parte da década de 1990.

O crescimento contínuo desses negócios teria exigido um investimento substancial – que na altura – Franz Humer e a sua equipa acreditavam que seria melhor utilizado para construir a posição da Roche através de nova tecnologia médica e inovação farmacêutica. Em Junho de 2000, a empresa cedeu os seus interesses de sabores e fragrâncias aos accionistas da empresa para formar a Givaudan. No Outono de 2002, a Roche anunciou que iria vender os seus negócios de vitaminas e produtos químicos finos à DSM por mais de 2 mil milhões de euros. A ideia era canalizar as receitas para a expansão dos seus principais negócios farmacêuticos no Japão, o que já estava em vias de fazer através da aquisição de uma participação de controlo em Chugai.

Empresas de capital privado e conglomerados colocam naturalmente grande ênfase no valor quando se trata de determinar quais os negócios a manter. Para identificar os activos a vender, o comité de gestão da Textron, por exemplo, aplica três testes de valor à diversificada carteira da empresa, que é composta por cerca de 12 divisões e 72 unidades de negócio estratégicas (UBE). Para que a Textron retenha um activo:

• Os fundamentos da unidade a longo prazo devem ser sólidos. A equipa avalia isto avaliando a atractividade do mercado de cada UBE e a força competitiva da unidade dentro desse mercado.

• Textron deve ser capaz de aumentar o valor intrínseco da unidade em 15% ou mais, anualmente. A equipa aplica este ecrã examinando cuidadosamente o plano de negócios de cada SBU todos os anos e desafiando as suas equipas de gestão divisional a avaliar objectivamente o potencial de crescimento de valor de cada negócio.

• As receitas da unidade devem atingir um determinado limiar. A Textron procura manter uma carteira de negócios relevantes, cada um com pelo menos mil milhões de dólares em receitas. As empresas que não estão a gerar mil milhões de dólares ou mais em vendas – e não são susceptíveis de atingir esta bacia num futuro previsível – são alvos de alienação.

A aplicação de testes como estes requer uma compreensão profunda da rentabilidade e perspectivas de crescimento a longo prazo de cada empresa – assim como o valor que as pessoas de fora estão a colocar (ou poderão colocar) em activos semelhantes. As empresas de private equity são mestres no teste do valor, ao ponto de ocasionalmente trocarem negócios entre si em vez de transacções em dinheiro.

Regra 3: Plano de Desintegração

Após os executivos terem decidido desinvestir uma unidade, devem determinar que tipo de separação irá melhor satisfazer as necessidades da empresa e depois pensar cuidadosamente nas etapas de implementação necessárias para gerar o valor máximo da separação.

Divisões podem assumir duas formas principais. Muitas empresas escolhem a venda directa, quer a compradores estratégicos, quer a investidores privados ou outros compradores financeiros. Um exemplo da primeira é a recente venda da Ford das suas linhas premium Land Rover e Jaguar auto à Tata Motors da Índia; exemplos da segunda incluem a venda do The Home Depot em 2007 de HD Supply a uma equipa de empresas de private equity por $8,5 mil milhões e a venda da Weyerhaeuser no mesmo ano dos seus centros de distribuição grossista de produtos de construção canadianos à Platinum Equity. Noutras circunstâncias, um divorciado irá girar ou esculpir o alvo como uma entidade separada, com as suas próprias acções, como fez Altria com a sua participação maioritária na Kraft Foods. Cada abordagem tem benefícios e custos, e os melhores divestores consideram como estruturar o negócio e a quem venderão tão cuidadosamente como fazem com que unidades vender e quando. A barra lateral “Making Separation Pay” resume as contrapartidas envolvidas nessas determinações.

O que quer que seja que a alienação assuma, os bons desinvestidores são meticulosos no planeamento da forma como esta será desfeita – tal como os compradores experientes são diligentes na integração pós-fusão. Os desinvestidores começam por definir exaustivamente os limites de qualquer negócio alienado, respondendo a perguntas tais como: Que produtos e regiões serão incluídos? Quais os clientes? Quais as instalações? Eles determinam que activos específicos serão separados da empresa e transferidos para a unidade alienada. Desenvolveram métodos experimentados e verdadeiros para lidar com custos gerais partilhados, marcas comuns, e patentes. Os sistemas e processos entre empresas são cuidadosamente desvendados (ou mesmo partilhados por ambas as empresas durante um período de transição) para assegurar uma separação efectiva.

Estabelecer estas fronteiras não é muitas vezes fácil. As empresas legadas estão frequentemente profundamente enraizadas na empresa-mãe, e a desentrelaçamento da propriedade dos activos pode tornar-se muito espinhosa muito rapidamente. Em algumas situações, além disso, os desinvestimentos efectivos envolvem a manutenção de laços estreitos com o desinvestidor. A recente cisão da Bell Canada das suas operações regionais de pequenas empresas e das parcelas rurais da DSL (o seu negócio de linhas de cabo residenciais), face à crescente concorrência dos fornecedores de cabo, é um caso no ponto.

O negócio teve muitas vantagens tanto para a empresa-mãe como para a cisão. A nova empresa, Bell Aliant Regional Communications, concentrar-se-ia nos territórios rurais, enquanto que a Bell Canada se concentraria nos mercados nacionais sem fios, bem como nos principais mercados urbanos, onde poderia vender uma gama mais vasta de produtos (voz, dados, vídeo, sem fios). Combinando a escala das operações rurais da Bell Canada com as da Aliant (uma empresa de propriedade apenas parcial da Bell Canada), o negócio criaria escala suficiente no negócio de linhas aéreas rurais da Bell Aliant. O acordo permitiria à Bell Canada concentrar-se nas suas operações sem fios de maior crescimento e reduzir a sua exposição ao negócio de linhas de fios de crescimento mais lento. A nova empresa atrairia uma melhor avaliação do mercado do que quando fosse enterrada dentro da Bell Canada, especialmente quando se fundisse com o negócio de linhas de cabo da Aliant, libertando o valor accionista tanto para a Bell Canada como para a Aliant. Finalmente, o negócio foi estruturado para colher vantagens fiscais consideráveis, e as receitas permitiram à Bell Canada reduzir a dívida e fazer uma distribuição especial aos accionistas.

O negócio fazia sentido para as partes envolvidas, mas e as agências governamentais e outros grandes clientes nacionais que necessitavam de serviço nas zonas rurais? E quanto aos activos da rede partilhada que sustentam o serviço telefónico tanto nas áreas urbanas (Bell Canada) como rurais (Aliant)? Era suficientemente fácil vender os bens físicos que se tornariam a Bell Aliant Regional Communications, mas as redes que as apoiavam não podiam ser arrancadas ou recriadas sem despesas proibitivas. E o que seria da instalação e reparação – especialmente nas áreas fronteiriças?

Bell Canada, cuidadosamente seleccionadas através destes pormenores. Antes de anunciar o acordo, a equipa de desinvestimento criou um plano detalhado pelo qual a Bell Canada continuaria a fornecer funções de rede, facturação, centros de chamadas, centros de despacho, marketing, e serviços empresariais tais como finanças, jurídicos, e de RH – alguns serviços em perpetuidade e alguns por períodos de transição definidos. Aliant criaria a sua própria força de vendas para pequenos e médios negócios, mercados nos quais a Bell Canada tinha feito menos bem. Aliant ganharia também a liberdade de criar novos produtos de linhas telefónicas. Acordos legais abrangentes formalizaram todos estes pontos importantes, e um plano estava em vigor muito antes do dia da alienação.

O plano deu os seus frutos. Desde o início de 2007, as acções da Bell Aliant superaram as de outras transportadoras regionais canadianas”. O planeamento rigoroso do desinvestimento da Bell Canada permitiu-lhe criar uma transportadora regionalmente orientada, que cresceu através da aquisição de activos rurais adicionais.

No planeamento de um desinvestimento, paga ao tempo o negócio para coincidir com a utilização dos procedimentos – investindo lateralmente em coisas como a reestruturação da dívida, recompra de acções, ou aquisição de um novo negócio adjacente ao núcleo da empresa. O grupo Danone, por exemplo, anunciou que estava em discussões para vender o seu negócio de biscoitos à Kraft Foods por mais de 7 mil milhões de dólares em Julho de 2007. Menos de duas semanas depois, a empresa anunciou que compraria a Royal Numico, o fabricante holandês de fórmulas para bebés e barras nutricionais, por 16,8 mil milhões de dólares. Esta compra e venda quase simultânea permitiu à Danone matar dois coelhos com uma cajadada só: Utilizou praticamente todo o dinheiro em caixa da empresa, reduzindo assim o seu apelo como alvo de aquisição na sequência da venda da sua unidade de bolachas. Além disso, a Danone também se abrigou numa posição de liderança nos mercados mundiais de alimentos para bebés e nutrição clínica. “Numico tem todas as características que nos agradam”, disse Antoine Giscard d’Estaing, então-CFO da Danone, no dia do anúncio, “orientação sanitária, investigação e desenvolvimento extremamente bons, liderança de mercado e exposição a mercados de alto crescimento”. Os investidores também viram o negócio favoravelmente, licitando rapidamente o valor das acções da Danone.

Regra 4: Fornecer uma lógica convincente para compradores e empregados

Os melhores desinvestidores comunicam claramente o que está no negócio para todos os envolvidos. Isto implica ter respostas convincentes – e honestas – a quatro perguntas:

• Que acções devem ser tomadas para melhorar a rentabilidade do candidato ao desinvestimento ou alimentar o seu crescimento?

• Quanto tempo levará o comprador a atingir todo o valor potencial do negócio? (Quanto mais rapidamente um comprador puder perceber o aumento de valor, mais estará disposto a pagar pelo negócio alienado.)

• Como deve ser dividido o valor que pode ser desbloqueado através da alienação entre o comprador e o vendedor?

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• Como iremos motivar e inspirar as pessoas no negócio a mantê-lo a cantarolar até ao fecho do negócio (e mais além)?

p>P>Embora não seja estritamente uma alienação, a venda da Gillette a Procter & Gamble em Outubro de 2005 ilustra o pagamento que ambas as partes podem realizar ao abordar cuidadosamente as duas primeiras questões. P&G tinha estado interessada na Gillette durante anos – vendo a franquia da Gillette em lâminas de barbear e lâminas, e a sua força emergente em artigos de higiene pessoal, como uma extensão ideal para a sua própria carteira de produtos de consumo. A Gillette resistiu à venda já em 1999. Mas depois de Jim Kilts se ter tornado o CEO da Gillette em 2001, ele e a sua equipa executiva analisaram cuidadosamente o valor potencial para P&G de empurrar os produtos Gillette através de P&G da rede de distribuição.

P>Gillette então forneceu P&G com um plano detalhado para realizar potenciais sinergias tanto do lado do custo como do lado do rendimento. A sua apresentação foi tão convincente que foi capaz de negociar um preço (57 mil milhões de dólares) que permitiu aos accionistas da Gillette colher todas as potenciais sinergias de custos da transacção. Isto porque as sinergias de receitas para P&G foram comprovadamente suficientemente grandes para justificar o prémio que pagou para adquirir o controlo.

Ao fazer um argumento aos compradores, as empresas precisam de ser francas sobre as verrugas do negócio que estão a vender. Em 2007, quando a Raytheon vendeu a sua unidade de aviões comerciais, RAC (agora Hawker Beechcraft), por 3,3 mil milhões de dólares a duas empresas de capital privado, Onex e GS Capital, a direcção não fez qualquer esforço para minimizar o fraco desempenho da unidade. A Raytheon teve o cuidado de reconhecer que qualquer novo proprietário precisaria de fazer investimentos significativos em novos produtos e foi claro quanto à fraca adequação estratégica da unidade ao núcleo do governo e empresas de defesa da Raytheon. Esta honestidade fez com que as recomendações da Raytheon sobre as formas como um comprador poderia tornar a unidade mais credível do que seria de outro modo.

Uma boa forma de abordar a questão da atribuição de valor é estruturar o negócio de modo a que tanto o comprador como o vendedor ganhem se o negócio alienado for bem sucedido. Por exemplo, as regras do IRS permitem acordos de alienação isentos de impostos ao abrigo de um trust Morris invertido. A estrutura destes acordos pode ser complexa, mas essencialmente todos eles equivalem a que o vendedor gire um negócio ou divisão aos seus accionistas, após o que a empresa adquirente se funde com a entidade separada. O resultado é que ambos os grupos de accionistas são donos da empresa recém-criada, pelo que todos só ganham se ela se sair bem. Exemplos de acordos de confiança invertidos da Morris incluem a cisão da H.J. Heinz de alimentos para animais de estimação norte-americana, StarKist, e uma série dos seus outros negócios para Del Monte em 2002; a alienação pela Disney em 2007 da ABC Radio à Citadel Broadcasting; e o acordo da Kraft Foods para alienar cereais Post à Ralcorp no mesmo ano.

Uma boa forma de atribuir valor é estruturar o negócio de modo a que tanto o comprador como o vendedor ganhem apenas se o negócio alienado for bem sucedido.

No negócio Heinz-Del Monte, os accionistas da Heinz acabaram por deter quase 75% da Del Monte, pelo que o negócio criou valor para a Heinz apenas se a Del Monte beneficiasse da sua aquisição. Consequentemente, o CEO da Heinz, William Johnson, tinha razão quando afirmou no comunicado de imprensa que anunciava o negócio: “Esta transacção transformadora é uma proposta única e vantajosa para ambas as empresas”. Richard Wolford, o CEO da Del Monte, fez eco da lógica sólida para o negócio, mantendo: “À medida que esta combinação se desenvolver, Del Monte será uma empresa muito mais forte”. Esta será uma empresa que terá marcas líderes numa série de importantes corredores de mercearia”. Em suma, estes negócios funcionam porque realmente funcionam para ambas as partes.

O claro, estruturar bem o negócio é apenas parte de uma história de alienação vencedora. Há uma narrativa humana que deve ser cuidadosamente gerida, também. Aqui, uma abordagem criativa das políticas de compensação e RH pode ajudar.

Na Textron, por exemplo, os pacotes de compensação para executivos de unidades alienadas consistem tipicamente em três elementos. Um bónus de conclusão é pago ao ou dois executivos de topo para os encorajar a fazer o negócio com sucesso. Os pacotes de retenção são fornecidos aos principais executivos para garantir que eles se mantenham até depois da conclusão do negócio. E os pacotes de rescisão reduzem o medo do desconhecido para todos os empregados. Os pacotes de rescisão garantem normalmente uma compensação por um ano após o encerramento de qualquer alienação, mas podem prolongar-se para além desse período. Finalmente, Textron proíbe a sua própria organização de caçar talentos dos negócios a serem alienados.

O princípio subjacente é simples, diz o CFO Ted French: “Maximizar primeiro o valor do negócio, mesmo que isso signifique que os executivos talentosos sejam separados da Textron. As pessoas são tratadas de forma justa e recompensadas pelas suas contribuições. Como resultado, as pessoas não se importam realmente de serem vendidas por nós. Há muito poucas outras empresas que podem fazer essa afirmação”

Além de desenvolverem uma lógica convincente para desinvestir um negócio tal como existe actualmente, os vendedores podem (e muitas vezes devem) tomar medidas simples para impulsionar o seu desempenho de modo a produzir um registo credível dos resultados antes de uma venda. Quando a Pfizer decidiu alienar o seu negócio de confeitaria Adams, por exemplo, a empresa passou vários meses a reduzir a pletora das suas ofertas e a renegociar contratos de fornecimento. Este esforço melhorou o desempenho da unidade, tornando-a mais atractiva para a Cadbury Schweppes, que pagou 4,2 mil milhões de dólares pela Adams em 2003. A combinação de uma boa história e um progresso real pagou bem aos accionistas da Pfizer.- – – –

Vender um negócio raramente é uma actividade pontual. A nossa investigação mostra que as empresas que gerem activamente as suas carteiras de desinvestimento de uma forma selectiva e disciplinada superam os seus concorrentes que se encontram à margem. Com o tempo e a prática, estas empresas criam uma capacidade institucional para detectar e aproveitar as oportunidades de desinvestimento sempre que surgem. Os melhores tornaram-se naquilo a que chamamos de “prontos a alienar” – capazes de se moverem consistentemente no momento certo e da forma certa para criar o maior valor para os seus accionistas.