Como um todo, uma organização funcional é mais adequada como produtor de bens e serviços normalizados a grande volume e baixo custo. A coordenação e especialização de tarefas estão centralizadas numa estrutura funcional, o que torna eficiente e previsível a produção de um número limitado de produtos ou serviços. Além disso, a eficiência pode ainda ser realizada à medida que as organizações funcionais integram as suas actividades verticalmente, de modo a que os produtos sejam vendidos e distribuídos rapidamente e a baixo custo. Por exemplo, uma pequena empresa poderia fabricar componentes utilizados na produção dos seus produtos em vez de os comprar.
P>As unidades funcionais funcionam frequentemente com um elevado nível de eficiência, mas o seu nível de cooperação entre si é por vezes comprometido. Tais grupos podem ter dificuldade em trabalhar bem uns com os outros, pois podem ser territoriais e não estar dispostos a cooperar. A ocorrência de lutas internas entre unidades pode causar atrasos, redução do compromisso devido a interesses concorrentes, e perda de tempo, fazendo com que os projectos registem atrasos. Isto pode, em última análise, fazer baixar os níveis de produção em geral, e o compromisso dos funcionários de toda a empresa no sentido de atingir os objectivos organizacionais.
Estrutura de divisãoEditar
A estrutura de divisão ou estrutura de produto consiste em divisões autónomas. Uma divisão é um conjunto de funções que produzem um produto. Utiliza também um plano para competir e operar como um negócio separado ou centro de lucro. De acordo com Zainbooks.com, a estrutura divisional na América é vista como a segunda estrutura de organização mais comum actualmente.
Os funcionários que são responsáveis por determinados serviços de mercado ou tipos de produtos são colocados na estrutura divisional, a fim de aumentar a sua flexibilidade. Exemplos de divisões incluem regionais (uma divisão dos EUA e uma divisão da UE), tipo de consumidor (uma divisão para empresas e uma para famílias), e tipo de produto (uma divisão para camiões, outra para SUVS, e outra para automóveis). As divisões podem também ter os seus próprios departamentos, tais como marketing, vendas e engenharia.
A vantagem da estrutura de divisão é que utiliza autoridade delegada para que o desempenho possa ser medido directamente com cada grupo. Isto resulta num melhor desempenho dos gestores e num elevado moral dos funcionários. Outra vantagem de utilizar a estrutura divisional é que é mais eficiente na coordenação do trabalho entre diferentes divisões, e há mais flexibilidade para responder quando há uma mudança no mercado. Além disso, uma empresa terá um processo mais simples se precisar de alterar a dimensão do negócio, quer adicionando ou removendo divisões. Quando a estrutura divisional é utilizada, pode ocorrer uma maior especialização dentro dos grupos. Quando a estrutura divisional é organizada por produto, o cliente tem as suas próprias vantagens, especialmente quando apenas são oferecidos alguns serviços ou produtos que diferem muito. Quando se utilizam estruturas de divisão organizadas por mercados ou áreas geográficas, estas têm geralmente funções semelhantes e estão localizadas em regiões ou mercados diferentes. Isto permite decisões e actividades empresariais coordenadas localmente.
As desvantagens da estrutura divisional é que pode suportar rivalidades pouco saudáveis entre divisões. Este tipo de estrutura pode aumentar os custos ao exigir mais gestores qualificados para cada divisão. Além disso, há normalmente uma ênfase excessiva na divisão mais do que nos objectivos organizacionais, o que resulta na duplicação de recursos e esforços como serviços de pessoal, instalações e pessoal.
Estrutura matricialEdit
p>A estrutura matricial agrupa empregados por função e produto simultaneamente. Uma organização matricial utiliza frequentemente equipas de empregados para realizar trabalho, a fim de tirar partido dos pontos fortes, bem como compensar os pontos fracos, das formas funcionais e descentralizadas. Um exemplo seria uma empresa que produz dois produtos, “produto a” e “produto b”. Utilizando a estrutura matricial, esta empresa organizaria funções dentro da empresa da seguinte forma: departamento de vendas “produto a”, departamento de serviço ao cliente “produto a”, contabilidade “produto a”, departamento de vendas “produto b”, departamento de serviço ao cliente “produto b”, departamento de contabilidade “produto b”.
- Matriz fraca/funcional: Um gestor de projecto com apenas uma autoridade limitada é designado para supervisionar os aspectos interfuncionais do projecto. Os gestores funcionais mantêm o controlo sobre os seus recursos e áreas de projecto.
- Matriz equilibrada/funcional: Um gestor de projecto é designado para supervisionar o projecto. O poder é partilhado igualmente entre o gestor de projecto e os gestores funcionais. Ele traz os melhores aspectos das organizações funcionais e projectadas. Contudo, este é o sistema mais difícil de manter uma vez que a partilha de poder é uma proposta delicada.
- Forte/matriz de projecto: Um gestor de projecto é o principal responsável pelo projecto. Os gestores funcionais fornecem conhecimentos técnicos e atribuem recursos conforme necessário.
Existem vantagens e desvantagens da estrutura matricial. Algumas das desvantagens incluem tendências para a anarquia, lutas pelo poder e ‘afundamento’ a níveis de grupo e divisão. As matrizes aumentam a complexidade da cadeia de comando, o que pode apresentar problemas devido à diferenciação entre gestores funcionais e gestores de projecto. Isto, por sua vez, pode ser confuso para os empregados compreenderem quem é o próximo na cadeia de comando. Uma desvantagem adicional da estrutura da matriz é o maior rácio gestor/trabalhador que resulta em lealdades conflituosas dos empregados. Contudo, a estrutura matricial também tem vantagens significativas que a tornam valiosa para as empresas utilizarem. A estrutura matricial pode melhorar com a crítica “silo” da gestão funcional, na medida em que visa diminuir a estrutura vertical do funcional e criar uma estrutura mais horizontal que permite que a disseminação de informação através dos limites das tarefas aconteça muito mais rapidamente. Visa permitir que a especialização aumente a profundidade do conhecimento e permite que os indivíduos sejam escolhidos de acordo com as necessidades do projecto.
Starbucks é uma das numerosas grandes organizações que desenvolveram com sucesso a estrutura matricial que apoia a sua estratégia focalizada. O seu design combina divisões funcionais e baseadas em produtos, com empregados reportando a duas cabeças.
Alguns especialistas mencionam também o design multinacional, comum em empresas globais, tais como Procter & Gamble, Toyota e Unilever. Esta estrutura pode ser vista como uma forma complexa da matriz, uma vez que mantém a coordenação entre produtos, funções e áreas geográficas.
Com o crescimento da Internet, e o acesso associado que dá todos os níveis de uma organização à informação e comunicação através de meios digitais, as estruturas de poder começaram a alinhar-se mais como uma wirearchy, permitindo que o fluxo de poder e autoridade não se baseie em níveis hierárquicos, mas sim na informação, confiança, credibilidade, e um enfoque nos resultados.
Em geral, durante a última década, tornou-se cada vez mais claro que através das forças da globalização, concorrência e clientes mais exigentes, a estrutura de muitas empresas tornou-se mais plana, menos hierárquica, mais fluida e até virtual.
Círculo organizacionalEditar
p> A estrutura plana é comum em pequenas empresas (start-ups empresariais, spin offs universitários). À medida que as empresas crescem, tendem a tornar-se mais complexas e hierárquicas, o que leva a uma estrutura alargada, com mais níveis e departamentos.
No entanto, em casos raros, como os exemplos de Valve, GitHub, Inc. e 37signals, a organização permanece muito plana à medida que cresce, fugindo aos quadros médios. (Contudo, GitHub introduziu subsequentemente os gestores intermédios.) Todas as organizações acima mencionadas operam no campo da tecnologia, o que pode ser significativo, uma vez que os programadores de software são profissionais altamente qualificados, muito semelhantes aos advogados. Os advogados seniores também gozam de um grau relativamente elevado de autonomia dentro de um escritório de advogados típico, que é tipicamente estruturado como uma parceria e não como uma burocracia hierárquica. Alguns outros tipos de organizações profissionais são também normalmente estruturadas como parcerias, tais como empresas de contabilidade e cirurgias de GP.
Muitas vezes, o crescimento resultaria em burocracia, a estrutura mais prevalecente no passado. Contudo, ainda é relevante nas antigas repúblicas soviéticas, na China, e na maioria das organizações governamentais em todo o mundo. O Grupo Shell costumava representar a típica burocracia: alta-pesada e hierárquica. Apresentava múltiplos níveis de comando e empresas de serviços duplicados existentes em diferentes regiões. Tudo isto tornava a Shell apreensiva às mudanças do mercado, levando à sua incapacidade de crescer e desenvolver-se ainda mais. O fracasso desta estrutura tornou-se a principal razão para a reestruturação da empresa numa matriz.
TeamEdit
Uma das mais recentes estruturas organizacionais desenvolvidas no século XX é a equipa e o conceito conexo de desenvolvimento ou formação de equipas. Nas pequenas empresas, a estrutura da equipa pode definir toda a organização. As equipas podem ser tanto horizontais como verticais. Enquanto uma organização é constituída como um conjunto de pessoas que sinergizam competências individuais para alcançar dimensões mais recentes, a qualidade da estrutura organizacional gira em torno das competências das equipas na sua totalidade. Por exemplo, cada uma das lojas Whole Foods Market, a maior mercearia de alimentos naturais dos EUA a desenvolver uma estratégia focalizada, é um centro de lucro autónomo composto por uma média de 10 equipas auto-geridas, enquanto os chefes de equipa em cada loja e cada região são também uma equipa. As grandes organizações burocráticas podem também beneficiar da flexibilidade das equipas. Xerox, Motorola, e DaimlerChrysler estão todas entre as empresas que utilizam activamente equipas para realizar tarefas.
NetworkEdit
Outra estrutura moderna é a rede. Enquanto os gigantes empresariais se arriscam a tornar-se demasiado desajeitados para proactuar (tais como), agir e reagir eficientemente, as novas organizações de rede contratam qualquer função empresarial, que pode ser feita melhor ou mais barata. Em essência, os gestores em estruturas de rede passam a maior parte do seu tempo a coordenar e controlar as relações externas, geralmente por meios electrónicos. H&M está a subcontratar o seu vestuário a uma rede de 700 fornecedores, mais de dois terços dos quais estão sediados em países asiáticos de baixo custo. Não possuindo quaisquer fábricas, H&M pode ser mais flexível do que muitos outros retalhistas na redução dos seus custos, o que se alinha com a sua estratégia de baixo custo. As potenciais oportunidades de gestão oferecidas pelos recentes avanços na teoria de redes complexas foram demonstradas, incluindo aplicações à concepção e desenvolvimento de produtos, e problemas de inovação em mercados e indústrias.
VirtualEdit
A organização virtual é definida como estando estreitamente ligada a montante com os seus fornecedores e a jusante com os seus clientes, de tal forma que onde um começa e o outro acaba, significa pouco para aqueles que gerem os processos empresariais dentro de toda a organização.Uma forma especial de organização sem fronteiras é virtual. Hedberg, Dahlgren, Hansson, e Olve (1999) consideram que a organização virtual não existe fisicamente como tal, mas que é possibilitada pelo software. A organização virtual existe dentro de uma rede de alianças, utilizando a Internet. Isto significa que, embora o núcleo da organização possa ser pequeno, a empresa pode operar globalmente no seu nicho de mercado. De acordo com Anderson, devido ao espaço ilimitado da Web, o custo de alcançar bens de nicho está a diminuir drasticamente. Embora nenhum venda em grande número, existem tantos produtos de nicho que colectivamente obtêm um lucro significativo, e foi isso que tornou a Amazon.com altamente inovadora tão bem sucedida.
Modelo do fenótipo Hierarquia-ComunidadeEdit
Hierarquia-Comunidade Modelo do Fenótipo Estrutura Organizacional
no século XXI, embora a maioria, se não todas, as organizações não sejam de uma estrutura puramente hierárquica, muitos gestores continuam cegos à existência de uma estrutura comunitária plana dentro das suas organizações.
O negócio já não é apenas um local onde as pessoas vêm trabalhar. Para a maioria dos empregados, a empresa confere-lhes esse sentido de pertença e identidade — a empresa tornou-se a sua “aldeia”, a sua comunidade. A empresa do século XXI não é apenas uma hierarquia que assegura a máxima eficiência e lucro; é também a comunidade onde as pessoas pertencem e crescem juntas, onde as suas necessidades afectivas e inovadoras são satisfeitas.
Lim, Griffiths, e Sambrook (2010) desenvolveram o Modelo Hierárquico-Comunitário de Fenótipo de Estrutura Organizacional, emprestado a partir do conceito de Fenótipo a partir da genética. “Um fenótipo refere-se às características observáveis de um organismo. Resulta da expressão dos genes de um organismo e da influência do ambiente. A expressão dos genes de um organismo é normalmente determinada por pares de alelos. Os alelos são diferentes formas de um gene. No nosso modelo, a participação formal, hierárquica e informal de cada empregado, a participação comunitária dentro da organização, influenciada pelo seu ambiente, contribui para as características gerais observáveis (fenótipo) da organização. Por outras palavras, tal como todos os pares de alelos dentro do material genético de um organismo determinam as características físicas do organismo, as expressões combinadas da participação formal hierárquica e informal da comunidade de todos os empregados dentro de uma organização dão origem à estrutura organizacional. Devido à vasta combinação potencialmente diferente da participação da comunidade formal hierárquica e informal dos empregados, cada organização é, portanto, um fenótipo único ao longo de um espectro entre uma hierarquia pura e uma estrutura organizacional de comunidade pura (plana)”
“O Modelo Hierárquico-Comunitário de Estrutura Organizacional vê uma organização como tendo tanto uma hierarquia como uma estrutura comunitária, ambas igualmente bem estabelecidas e ocorrendo extensivamente em toda a organização. A nível prático, utiliza o organigrama para estudar a estrutura hierárquica que atravessa os papéis dos indivíduos e a autoridade formal dentro do seu espaço designado no local de trabalho, e a análise da rede social para mapear a estrutura comunitária dentro da organização, identificando as influências informais dos indivíduos que normalmente não respeitam os limites do local de trabalho e que muitas vezes se estendem para além do local de trabalho.”
Veja também organização informal
Rede de Valor AbertoEditar
Rede de Valor Aberto, também conhecida como OVN, é uma rede aberta transnacional que faz uso intensivo da tecnologia para apoiar as suas operações. Assemelha-se à estrutura do tipo Rede acima descrita com a diferença de que não existem mecanismos formais de poder para permitir a centralização do controlo sobre a plataforma (ou a infra-estrutura tecnológica) que permite as actividades da rede. Exemplos disso são Bitcoin, Ethereum, Sensorica, etc.
Além disso, as Redes de Valor Aberto não têm permissão, o que significa que qualquer pessoa pode tornar-se parte delas sem necessidade de passar por um processo de contratação ou de assinar um contrato de trabalho.
Estas organizações mantêm-se unidas através da gamificação ou conjunto de incentivos que estão formal e directamente ligados a contribuições e desempenho.
Organizações autónomas distribuídasEdit
Organizações autónomas descentralizadas, também conhecidas como DAOs, são essencialmente Redes de Valor Abertas autónomas, sendo a maioria da governação “em cadeia”, ou seja, formalizadas como contratos inteligentes, que são regras programadas que regem o funcionamento da ortganização, minimizando ao máximo a interferência humana. Exemplos incluem O DAO.