No seu auge, o Blockbuster tinha mais de 50 milhões de membros em todo o mundo. Hoje em dia, nada mais é do que uma frase de furo referenciada ao lado da Kodak durante apresentações de marketing cliché intituladas: ‘Inovar ou morrer!’
Um número de factores contribuiu para que o Blockbuster se afundasse. Mas a principal razão para o seu desaparecimento em 2013 foi a sua incapacidade de se adaptar a um ambiente retalhista em mudança, onde os filmes de streaming faziam com que o aluguer de DVDs físicos se sentisse como um homem das cavernas. Claro que as coisas poderiam ter sido muito diferentes.
Em 2001, Reed Hastings, o fundador de uma empresa então inexperiente chamada Netflix, fez uma proposta comercial ao CEO da Blockbuster, John Antioco, em Dallas. O seu lançamento? Netflix poderia gerir o negócio online da Blockbuster em troca de promoção na loja. Hastings queria apenas 50 milhões de dólares para vender a Netflix. Riram-se dele na sala. Netflix, claro, cresceu para um negócio de 28 mil milhões de dólares, que agora ganha Óscares e tem 100 milhões de assinantes globais.
Uma posição de força
Quando Byrn Owen se tornou CMO UK da Blockbuster em Abril de 2008, herdou uma marca com boa saúde. Mesmo que o negócio dos EUA estivesse em rápido declínio, o braço britânico continuava forte.
“Tínhamos quase 650 lojas, o nosso volume de negócios era de cerca de £300m, tínhamos 3,5 milhões de membros e estávamos a ter um lucro saudável”, diz ele à Marketing Week. “Sim, o crash financeiro estava apenas a desenrolar-se, mas não causou nenhum dano real à Blockbuster, pois os alugueres eram vistos como uma alternativa barata à compra de DVDs; se é que alguma coisa nos beneficiou. Pensei que me tinha juntado a um negócio muito saudável. Tínhamos uma audiência pronta e não havia nenhum medo real que pudesse mudar”
Mas mudaria. E depressa. Cerca de dois anos depois, as vendas de aluguer de papéis começaram a secar. Blockbuster iniciou inteligentemente um negócio de aluguer online, onde as pessoas podiam encomendar filmes online e depois receber DVDs no correio. Mas isto só atingiria 40.000 clientes no seu auge e faltava-lhe qualquer investimento sério.
Ignorar online
Conteúdo do que construir este negócio online e preparar-se para o aumento do fluxo, Blockbuster fez exactamente o contrário. “Tenho a certeza que 99 das 100 pessoas envolvidas na Blockbuster teriam dito que o futuro estava em downloads digitais e encomendas online, mas o chefe executivo tinha um passado de retalho e a sua prioridade era salvar o negócio de rua a todo o custo. Talvez tivéssemos beneficiado de uma perspectiva diferente”
Esta mensagem do topo significava que a Blockbuster lançaria desesperadamente linhas de comida de marca, tais como pipocas e gelados, venderia hardware como leitores de DVD e construiria o seu negócio de aluguer de jogos de vídeo com mais lojas dedicadas a jogos. Subsequentemente, a estratégia de marketing de Owen foi construída em torno do preço e do produto.
“Havia muito que poderíamos ter feito do ponto de vista da marca porque eu tinha um orçamento anual de £12m para publicidade tradicional. Éramos também um dos três maiores gastadores na rádio”, recorda ele. “Acho que a nossa mensagem foi muito mais agressiva para travar o declínio, mas era principalmente orientada para as vendas e baseada no preço.”
O conselho, que estava fortemente focado no retalho, viu abraçar online como uma ameaça ao futuro da Blockbuster, pois pensavam que iria canibalizar as vendas na rua principal
Bryn Owen, ex-Blockbuster CMO
Os arquivos mostram que Blockbuster estava a preparar-se para lançar um serviço de streaming em 2012. Pergunto a Owen porque é que a Blockbuster não injectou todo o seu orçamento de marketing na promoção do lado online do negócio; uma “má decisão” que ele enumera como uma das suas maiores lamentações. Contudo, quando Owen começa a falar sobre as querelas internas na Blockbuster, é fácil de compreender porque é que isto nunca aconteceu.
“Tínhamos uma divisão online, mas estava completamente separada do lado do retalho do negócio. Era quase tratada como algo inferior. A direcção, que estava fortemente focada no retalho, viu a sua adopção online como uma ameaça para o futuro da Blockbuster, pois pensavam que esta iria canibalizar as vendas de rua. Tínhamos 600 sites de venda a retalho para salvar, pelo que o streaming simplesmente não era uma prioridade”
Blockbuster também tinha uma grande quantidade de dados à sua disposição. Com cerca de 3,5 milhões de membros no Reino Unido, tinha dados pessoais sobre o seu comportamento de compra que poderiam ter sido utilizados para melhorar a personalização e impulsionar as vendas. Se Owen pudesse mudar uma coisa, teria sido ter utilizado estes dados de forma mais eficaz e ter tentado empurrar o maior número possível destes membros para o negócio de entrega de alugueres on-line da Blockbuster, com 40.000 membros.
Ele explica: “Os alugueres por correio deveriam ter sido um trampolim. Uma vez movida uma grande parte desses membros para ‘por correio’, é então uma progressão mais fácil empurrá-los para o streaming e downloads digitais.”
Shell-shocked by disruption
O benefício da visão a posteriori é uma coisa maravilhosa. Se for brutalmente honesto, Owen admite que o Blockbuster foi simplesmente chocado devido à rápida taxa de mudança do mercado retalhista.
Ele explica: “As pessoas perguntam-me se a Blockbuster foi complacente porque éramos o maior nome na rua principal; prefiro a palavra chocado. Lembre-se que o Lovefilm não tinha absolutamente nada e depois chegou a um milhão de clientes num instante mesmo antes de a Amazon o comprar por £200m em 2011.
“Hoje em dia, é comum ver uma marca como Uber perturbar uma indústria, mas nessa altura isso não acontecia assim. Demorou muito tempo a construir uma marca, pelo que não estávamos preparados quando as coisas mudaram de repente. Estávamos a reagir a uma sensação completamente nova”
Em muitos aspectos Owen não tinha qualquer hipótese. O negócio americano negligenciou o seu braço britânico, deixando-o entregue a si próprio. Não havia nada próximo de uma abordagem conjunta quando se tratava de estratégia de marca.
Após a declaração de falência em 2010, as restantes 1.700 lojas da Blockbuster foram adquiridas pelo fornecedor de televisão por satélite, a Dish Network. Contudo, foi uma imagem semelhante; a Dish só se preocupava com o negócio dos EUA e a Europa ficou pendurada.
Surprendentemente, Owen olha para trás para a experiência Blockbuster com carinho, tendo aprendido muito como comerciante. A sua maior lição?
“A um nível simplista, é que se um negócio está em declínio, é preciso olhar para qual é a alternativa. Em vez de colocar todos os seus recursos numa estratégia de negócio em declínio, por vezes é melhor aceitar que já não será o mesmo e acertar no reset. Mesmo que vá sofrer um grande impacto financeiro, fazer uma mudança fundamental pode ser mais lucrativo no futuro.”
Owen deixou a Blockbuster alguns meses antes de entrar na administração para se tornar director de marketing do aeroporto da cidade de Londres. Actualmente reside como director de marketing de grupo na Rapid Fulfilment Services. No entanto, é evidente que Blockbuster é um negócio pelo qual ele ainda tem muito carinho. Isto é algo que eu partilho. Para mim e para toda uma geração de milénios, Blockbuster foi o nosso portal para um mundo de escapismo e filmes que de outra forma perderíamos de ver. Com tal afecto pela marca Blockbuster ainda por perto, há alguma hipótese de um regresso?
p>”Estou realmente surpreendido que ninguém tenha feito nada com a marca, é uma vergonha, pois milhões de pessoas ainda têm muito afecto pela Blockbuster”, responde ele. “E porque não fazer algo com a sua base de dados? Tinha tanto conhecimento sobre milhões de consumidores e isso era um bem valioso. Se eles querem realmente trazer de volta Woolworths, então eu não descartaria a hipótese de alguém trazer de volta a marca Blockbuster também, embora com um modelo de negócio completamente diferente”
Para marcas como Game e HMV que ainda lidam principalmente com meios físicos, Owen adverte: “O Game e HMV não evoluíram, eles apenas voltaram a escalar as coisas e tornaram-se mais jogadores de nicho, no rescaldo dos seus problemas financeiros. Esta não é uma estratégia a longo prazo, trata-se apenas de se manterem à tona. O que a experiência na Blockbuster me ensinou é que o amanhã nunca é prometido. Terá de evoluir ou as coisas irão apanhá-lo mais cedo ou mais tarde”