O participante perguntou: “Não será dar confiança primeiro apenas semântica e outra forma de dizer, ‘confiar, mas verificar'”? Essa pergunta foi-me colocada numa conferência em que eu estava a falar sobre confiança no local de trabalho. A minha resposta? Não, não se trata apenas de semântica. A diferença é significativa.
Aplicar um estilo “confiança, mas verificar” pode ser um erro que diminui a confiança que os líderes normalmente cometem. Embora “confiar, mas verificar”, por vezes, possa ser uma abordagem essencial, muitas vezes é prejudicial. Práticas eficazes de construção de confiança e liderança requerem saber quando e porquê usá-lo.
Aqui está a resposta simples: quando o resultado é essencial e importa mais do que a relação, usar “confiança, mas verificar”. Quando a relação é mais importante do que qualquer resultado único, não a utilize. A frase em si foi popularizada pelo Presidente Reagan nos anos 80, durante a Guerra Fria. Referia-se à fiabilidade da informação e ao aumento da transparência relacionada com os arsenais nucleares. Nesse caso, o resultado definitivamente ultrapassou a(s) relação(ões).
Em indústrias ou situações de vida ou morte, tais como pureza farmacêutica, procedimentos cirúrgicos, cuidados de saúde, ou em casos de segurança ou de confiança, de facto, mas verificar. Ou, em alguns casos, saltar a parte da confiança e apenas verificar, e depois verificar mais alguns. Se for um líder neste tipo de indústrias, ou se tiver parâmetros críticos de resultados, utilize-o. Mas a maioria dos líderes, na maioria das vezes, não se encontram nessa situação.
BingImage-free to use and share“Trust, but verify” é frequentemente uma resposta daqueles que acreditam que “as pessoas precisam de ganhar confiança”. Mas as pessoas que insistem que os outros têm de provar que são de confiança, não de confiança. Essa crença alinha-se com uma filosofia da Teoria X, postulada como na década de 1960 pela Teoria X de Douglas McGregor ou conceitos de liderança da Teoria Y. Os líderes da Teoria X acreditam que as pessoas são improdutivas, não fiáveis, e precisam de ser pressionadas e controladas – ou seja, que as pessoas não são, por natureza, de confiança. Por isso, devem prová-lo a si. Tal como a confiança gera confiança, a desconfiança gera desconfiança.
Quando se opera com a confiança como um verbo, dando-lhe primeiro, investe-se na outra pessoa. Não é esse o caso com “confiança, mas verificar”. Os líderes que constroem relações de trabalho eficazes e duradouras sabem que essas relações não se baseiam no sucesso de um determinado projecto, iniciativa, ou ocorrência de um e um acontecimento em particular. Em vez disso, investem na construção de relações de confiança a longo prazo, alimentadas pela responsabilização de ambos os lados.
p>Existem cinco práticas de construção de confiança que os líderes eficazes utilizam para construir relações:
- Põem a si próprios na equação, trabalhando para serem dignos da confiança dos outros.
- São praticantes de confiança, conhecedores de como dar, faíscar, construir, e criar as suas próprias bolsas de confiança.
- Operam com os olhos bem abertos, avaliando os riscos de confiar ou não confiar, e avaliando se o resultado ou a relação é mais importante numa dada situação.
- I>Eles vão primeiro com a confiança; investindo a confiança de forma incremental e individual, construindo moeda de confiança, alimentada com responsabilização que permite o envolvimento e a inovação.
I>Criam ambientes onde as pessoas têm a informação pertinente de que necessitam para fazer um grande trabalho, tomar decisões informadas, e construir relações genuínas com auto-alinhamento e integridade comportamental./ol>
Confiança, mas verificam quando o resultado supera a relação. Mas se não o fizer, vá primeiro com confiança e construa relações de confiança.
Confiar em cinco coisas essenciais no meu último livro: Confiança, Inc..: Como Criar uma Cultura Empresarial que Ignore Paixão, Envolvimento, e Inovação.