Zu seiner Blütezeit hatte Blockbuster über 50 Millionen Mitglieder weltweit. Heute ist es nicht mehr als eine Pointe, die neben Kodak bei klischeehaften Marketing-Präsentationen mit dem Titel „Innoviere oder stirb!“
Eine Reihe von Faktoren trug zum Untergang von Blockbuster bei. Aber der Hauptgrund für das Aus im Jahr 2013 war das Versäumnis, sich an eine sich verändernde Einzelhandelsumgebung anzupassen, in der Streaming-Filme das Ausleihen von physischen DVDs zu einem höhlenmenschlichen Gefühl machten. Natürlich hätten die Dinge auch ganz anders laufen können.
Im Jahr 2001 machte Reed Hastings, der Gründer des damals noch jungen Unternehmens Netflix, dem Blockbuster-CEO John Antioco in Dallas einen Geschäftsvorschlag. Sein Vorschlag? Netflix könnte das Online-Geschäft von Blockbuster im Tausch gegen Werbung in den Filialen betreiben. Hastings wollte nur 50 Millionen Dollar für den Verkauf von Netflix. Er wurde aus dem Raum gelacht. Netflix hat sich natürlich zu einem 28-Milliarden-Dollar-Unternehmen entwickelt, das heute Oscars gewinnt und weltweit 100 Millionen Abonnenten hat.
Eine Position der Stärke
Als Byrn Owen im April 2008 CMO von Blockbuster in Großbritannien wurde, erbte er eine Marke in guter Verfassung. Auch wenn das US-Geschäft rapide schrumpfte, blieb der britische Zweig stark.
„Wir hatten fast 650 Läden, unser Umsatz lag bei 300 Millionen Pfund, wir hatten 3,5 Millionen Mitglieder und wir machten einen gesunden Gewinn“, erzählt er der Marketing Week. „Ja, der Finanzcrash war gerade im Gange, aber er hat Blockbuster keinen wirklichen Schaden zugefügt, da der Verleih als billige Alternative zum Kauf von DVDs gesehen wurde; wenn überhaupt, dann hat er zu unserem Vorteil gespielt. Ich dachte, ich sei in ein sehr gesundes Geschäft eingestiegen. Wir hatten ein vorgefertigtes Publikum und es gab keine wirkliche Angst, dass sich das ändern würde.“
Aber das tat es. Und zwar schnell. Nach etwa zwei Jahren in der Rolle begannen die Leihverkäufe zu versiegen. Blockbuster startete klugerweise ein Online-Verleihgeschäft, bei dem die Leute Filme online bestellen und dann DVDs per Post erhalten konnten. Doch dieses erreichte in der Spitze nur 40.000 Kunden und blieb ohne ernsthafte Investitionen.
Online ignorieren
Anstatt dieses Online-Geschäft aufzubauen und sich auf den Aufstieg des Streaming vorzubereiten, tat Blockbuster genau das Gegenteil. „Ich bin mir sicher, 99 von 100 Leuten, die an Blockbuster beteiligt waren, hätten Ihnen gesagt, dass die Zukunft in digitalen Downloads und Online-Bestellungen liegt, aber der Geschäftsführer hatte einen Hintergrund im Einzelhandel und seine Priorität war es, das Geschäft in der Hauptstraße um jeden Preis zu retten. Vielleicht hätten wir von einer anderen Perspektive profitiert.“
Diese Botschaft von oben bedeutete, dass Blockbuster verzweifelt Lebensmittelmarken wie Popcorn und Eiscreme auf den Markt bringen, Hardware wie DVD-Player verkaufen und sein Videospielverleihgeschäft mit mehr auf Spiele spezialisierten Filialen ausbauen würde. In der Folge konzentrierte sich Owens Marketingstrategie auf den Preis und das Produkt.
„Es gab eine Menge, was wir aus der Markenperspektive hätten tun können, denn ich hatte ein Jahresbudget von 12 Millionen Pfund für traditionelle Werbung. Wir waren auch einer der drei größten Spender im Radio“, erinnert er sich. „Ich denke, unsere Botschaft wurde viel aggressiver, um den Rückgang aufzuhalten, aber sie war in erster Linie verkaufsorientiert und basierte auf dem Preis.“
Der Vorstand, der stark auf den Einzelhandel fokussiert war, sah in der Umarmung des Online-Geschäfts eine Bedrohung für die Zukunft von Blockbuster, da sie glaubten, dass es die Verkäufe in der Hauptstraße kannibalisieren würde
Bryn Owen, Ex-Blockbuster CMO
Die Archive zeigen, dass Blockbuster 2012 den Start eines Streaming-Dienstes vorbereitete. Ich frage Owen, warum Blockbuster nicht stattdessen sein gesamtes Marketingbudget in die Förderung der Online-Seite des Unternehmens gepumpt hat; eine „schlechte Entscheidung“, die er als eines seiner größten Bedauern aufführt. Als Owen jedoch anfängt, über die internen Querelen bei Blockbuster zu sprechen, ist es leicht zu verstehen, warum dies nie geschehen ist.
„Wir hatten eine Online-Abteilung, aber sie war völlig getrennt von der Einzelhandelsseite des Geschäfts. Sie wurde fast wie etwas Minderwertiges behandelt. Der Vorstand, der stark auf den Einzelhandel fokussiert war, sah in der Umarmung des Online-Geschäfts eine Bedrohung für die Zukunft von Blockbuster, da sie dachten, es würde die Umsätze in den Einkaufsstraßen kannibalisieren. Wir hatten 600 Einzelhandelsstandorte zu retten, also hatte Streaming einfach keine Priorität.“
Blockbuster verfügte außerdem über eine große Menge an Daten. Mit rund 3,5 Millionen Mitgliedern in Großbritannien verfügte das Unternehmen über persönliche Daten über deren Kaufverhalten, die zur Verbesserung der Personalisierung und zur Steigerung des Umsatzes hätten genutzt werden können. Wenn Owen etwas hätte ändern können, dann wäre es gewesen, diese Daten effektiver zu nutzen und zu versuchen, so viele dieser Mitglieder wie möglich in das 40.000 Mitglieder zählende Online-Leihgeschäft von Blockbuster zu bringen.
Er erklärt: „Der Verleih per Post hätte ein Sprungbrett sein sollen. Wenn man erst einmal einen großen Teil dieser Mitglieder auf den Postversand umgestellt hat, ist es ein einfacheres Unterfangen, sie zu Streaming und digitalen Downloads zu bewegen.“
Schockiert von der Disruption
Der Vorteil der Rückschau ist eine wunderbare Sache. Wenn man brutal ehrlich ist, räumt Owen ein, dass Blockbuster aufgrund der rasanten Veränderungen des Einzelhandelsmarktes schlichtweg geschockt war.
Er erklärt: „Die Leute fragen mich, ob Blockbuster selbstgefällig war, weil wir der größte Name in der High Street waren; ich bevorzuge das Wort schockiert. Erinnern Sie sich daran, dass Lovefilm absolut nichts hatte und dann blitzschnell auf eine Million Kunden kam, kurz bevor Amazon es 2011 für 200 Millionen Pfund kaufte.
„Heutzutage ist es üblich, dass eine Marke wie Uber eine Branche disruptiert, aber damals ist das einfach nicht so passiert. Es hat lange gedauert, eine Marke aufzubauen, deshalb waren wir nicht darauf vorbereitet, als sich die Dinge plötzlich änderten. Wir reagierten auf eine völlig neue Sensation.“
In vielerlei Hinsicht hatte Owen keine Chance. Das amerikanische Unternehmen vernachlässigte seinen britischen Zweig und ließ ihn sich selbst überlassen. Es gab nicht annähernd einen gemeinsamen Ansatz, wenn es um die Markenstrategie ging.
Nach dem Insolvenzantrag im Jahr 2010 wurden die verbliebenen 1.700 Filialen von Blockbuster vom Satellitenfernsehanbieter Dish Network übernommen. Allerdings war es ein ähnliches Bild; Dish kümmerte sich nur um das US-Geschäft und Europa blieb auf der Strecke.
Überraschenderweise blickt Owen gerne auf die Blockbuster-Erfahrung zurück, da er als Marketer viel gelernt hat. Seine größte Lektion?
„Auf einer einfachen Ebene ist es, dass man, wenn ein Geschäft im Niedergang ist, schauen muss, was die Alternative ist. Anstatt alle Ressourcen in eine kränkelnde Geschäftsstrategie zu stecken, ist es manchmal besser zu akzeptieren, dass es nicht mehr dasselbe sein wird und einen Reset zu machen. Selbst wenn Sie einen großen finanziellen Schlag einstecken müssen, könnte eine grundlegende Veränderung in der Zukunft lukrativer sein.“
Owen verließ Blockbuster einige Monate bevor das Unternehmen in die Insolvenz ging, um Marketing-Direktor des London City Airport zu werden. Derzeit residiert er als Group Marketing Director bei Rapid Fulfilment Services. Dennoch ist es klar, dass Blockbuster ein Unternehmen ist, für das er immer noch eine große Zuneigung empfindet. Das ist etwas, das ich teile. Für mich und eine ganze Generation von Millennials war Blockbuster das Portal zu einer Welt voller Eskapismus und Filme, die wir sonst nicht gesehen hätten. Gibt es bei einer solchen Zuneigung zur Marke Blockbuster überhaupt noch eine Chance auf ein Comeback?
„Ich bin wirklich überrascht, dass niemand etwas mit der Marke gemacht hat, es ist eine verdammte Schande, da Millionen von Menschen immer noch eine große Zuneigung zu Blockbuster haben“, antwortet er. „Und warum sollte man nicht etwas mit seiner Datenbank machen? Sie hatte so viel Einblick in Millionen von Konsumenten und das war ein wertvolles Gut. Wenn sie wirklich Woolworths zurückbringen wollen, dann würde ich nicht ausschließen, dass jemand auch die Marke Blockbuster zurückbringt, wenn auch mit einem völlig anderen Geschäftsmodell.“
Für Marken wie Game und HMV, die immer noch hauptsächlich mit physischen Medien handeln, warnt Owen: „Game und HMV haben sich nicht weiterentwickelt, sie haben nur die Dinge zurückgeschraubt und sind nach ihren finanziellen Schwierigkeiten zu Nischenplayern geworden. Das ist keine langfristige Strategie, es geht nur darum, sich über Wasser zu halten. Was mich die Erfahrung bei Blockbuster gelehrt hat, ist, dass die Zukunft nie versprochen ist. Man muss sich weiterentwickeln, oder die Dinge werden einen früher oder später einholen.“