Drei Beispiele für flache und hohe Organisationsstrukturen
Hier sind drei Beispiele, die wichtige Überlegungen aufzeigen, die zu flachen oder weniger flachen hierarchischen Strukturen führen.
Ein schnell wachsendes ITK-Unternehmen, das seine Struktur auf nur zwei Managementebenen beschränkt
Einer unserer Kunden bei Management Kits ist ein schnell wachsendes ITK-Unternehmen, das nie über zwei Managementebenen hinausgehen will, obwohl es in kurzer Zeit weit über 100 Mitarbeiter gewachsen ist. Neben dem Vorstand gibt es nur eine einzige Ebene von Bereichsleitern. Die Gründer sind der Meinung, dass eine weitere Ebene nur unnötige Komplexität und Reibungsverluste mit sich bringt und die Koordinationsprobleme, die mit dem Wachstum einhergehen, nicht sinnvoll löst.
Daher muss sich das Unternehmen ständig alternative Lösungen für diese Probleme einfallen lassen. So haben sie beispielsweise ihre Meeting- und Kollaborationsformate zwischen Geschäfts- und Funktionsbereichen ständig verfeinert, um schnelle und qualitativ hochwertige Entscheidungen zu gewährleisten. Sie erforschen ständig zusätzliche Mechanismen der Selbstorganisation, damit ihre Mitarbeiter unternehmerisch handeln können und nicht durch hierarchische Berichtsbeziehungen konditioniert sind.
Ein großes Finanzdienstleistungsinstitut: Eine Kontrollspanne von >6 ist ein No-Go
Betrachten Sie dagegen das Beispiel eines großen Finanzdienstleisters, den wir in zahlreichen Organisationsdesign- und Transformationsprojekten unterstützt haben. In diesem Unternehmen, das in seiner Branche führend ist, lag die durchschnittliche Kontrollspanne über die mittleren Managementebenen bei fünf bis sechs. Die Chefs empfanden größere Kontrollspannen in der Regel als eine Zumutung, vor allem wegen der Notwendigkeit, die volle Kontrolle über die Arbeit und den Output ihrer Teams auszuüben, und wegen der Belastung durch umfangreiche Personalbeurteilungsprozesse für ihre direkten Mitarbeiter. Infolgedessen war die Organisationsstruktur relativ groß und die Silos waren „hoch und dünn“, und die Distanz zwischen den Senior Managern und dem Rest der Organisation war kulturell und strukturell groß.
Formales Flachland: der Fall Valve
Eine der radikalsten Arten, eine flache Struktur einzuführen, kann in der Lösung gesehen werden, die die Spieleentwicklungsfirma Valve* mit ihrem Paradigma der „Flachlandfirma“ gefunden hat. Offiziell gibt es bei Valve keine stehende hierarchische Linienorganisation, abgesehen von temporären Strukturen, die Projekte – oder Cabals, wie sie bei Valve genannt werden – einführen können. Eine Reihe von Mechanismen dient dazu, das Fehlen eines Organigramms und einer zentralen Koordination durch die Unternehmensleitung auszugleichen. Erstens gibt es das „Mitarbeiterhandbuch“, das die allgemeinen Erwartungen an die Mitarbeiter des Unternehmens definiert (und damit funktionell den formellen Chef ersetzt, der ansonsten die Autorität hätte, den Mitarbeitern zu sagen, was sie zu tun haben). Zweitens bietet die Natur von Valves Geschäft – langlaufende Spieleprojekte für Nutzer mit Abonnements – ohnehin eine grundlegende, produktbasierte Struktur. Drittens hat die Organisation in Abwesenheit von formalen Hierarchien ausgeprägte informelle Strukturen und Hierarchien entwickelt, was bedeutet, dass die Organisation zwar offiziell flach ist, aber sozial nicht.*