Tres ejemplos de estructuras organizativas planas y altas
Aquí tienes tres ejemplos para destacar las consideraciones clave que llevan a estructuras jerárquicas planas o menos planas.
Una empresa TIC de rápido crecimiento que confina su estructura a dos capas de gestión solamente
Uno de nuestros clientes en Management Kits es una empresa TIC de rápido crecimiento que nunca quiere pasar de dos capas de gestión, a pesar de haber crecido mucho más allá de 100 personas en un corto período de tiempo. Más allá del consejo de administración, sólo hay una capa de gestores de unidad. Los fundadores creen que añadir una capa más añadiría una complejidad y una fricción innecesarias, y no resolvería los problemas de coordinación que han acompañado a su crecimiento de forma significativa.
Por lo tanto, la empresa tiene que idear constantemente soluciones alternativas a estos problemas. Por ejemplo, han perfeccionado constantemente sus formatos de reunión y colaboración entre las divisiones de negocio y las divisiones funcionales para garantizar una toma de decisiones rápida y de calidad. Exploran constantemente mecanismos adicionales de autoorganización para que su gente pueda actuar de forma empresarial y no esté condicionada por las relaciones jerárquicas de reporte.
Una gran institución de servicios financieros: un span de control de >6 es un no-go
Considere, en cambio, el ejemplo de una gran institución de servicios financieros a la que apoyamos en numerosos proyectos de diseño y transformación de la organización. En esa empresa, que es un líder consolidado dentro de su sector, el alcance medio del control en los niveles de gestión intermedios era de cinco a seis. Los jefes solían considerar los rangos de control más amplios como una imposición, sobre todo por la necesidad de ejercer un control total sobre el trabajo y los resultados de sus equipos, y por la carga que suponía llevar a cabo extensos procesos de evaluación de RRHH para sus subordinados directos. Como resultado, la estructura organizativa era relativamente alta y los silos eran «altos y delgados», y la distancia entre los altos directivos y el resto de la organización era cultural y estructuralmente enorme.
Formalidad flatland: el caso de Valve
Una de las formas más radicales de inculcar una estructura plana puede verse en la solución encontrada por la empresa de desarrollo de juegos Valve*, con su paradigma de «empresa flatland». Oficialmente, Valve no tiene una organización jerárquica permanente, aparte de las estructuras temporales que los proyectos -o cabales, como se llaman en Valve- pueden decidir inculcar. Una serie de mecanismos sirven para compensar la falta de un organigrama y de una coordinación centralizada por parte de la dirección. En primer lugar, está el «manual del empleado» que define las expectativas generales para los empleados de la empresa (sustituyendo funcionalmente al jefe formal, que de otro modo tendría la autoridad para decir a los empleados lo que deben hacer). En segundo lugar, la naturaleza del negocio de Valve -proyectos de juegos de larga duración para usuarios con suscripciones- proporciona en cualquier caso una estructura básica basada en el producto. En tercer lugar, la organización desarrolló pronunciadas estructuras y jerarquías informales en ausencia de jerarquías formales, lo que significa que la organización es oficialmente plana, pero socialmente no lo es.*