En su apogeo, Blockbuster tenía más de 50 millones de socios en todo el mundo. Hoy en día, no es más que un chiste al que se hace referencia junto a Kodak durante las presentaciones de marketing cliché tituladas: «¡Innovar o morir!»
Una serie de factores contribuyeron a que Blockbuster se hundiera. Pero la principal razón por la que quebró en 2013 fue su incapacidad para adaptarse a un entorno minorista cambiante en el que las películas en streaming hacían que el alquiler de DVD físicos pareciera cavernícola. Por supuesto, las cosas podrían haber sido muy diferentes.
En 2001, Reed Hastings, el fundador de una empresa entonces incipiente llamada Netflix, hizo una propuesta de negocio al director general de Blockbuster, John Antioco, en Dallas. ¿Su propuesta? Netflix podría gestionar el negocio online de Blockbuster a cambio de la promoción en las tiendas. Hastings quería sólo 50 millones de dólares para vender Netflix. Se rieron de él en la sala. Netflix, por supuesto, ha crecido hasta convertirse en un negocio de 28.000 millones de dólares, que ahora gana Oscars y tiene 100 millones de suscriptores en todo el mundo.
Una posición de fuerza
Cuando Byrn Owen se convirtió en CMO de Blockbuster en el Reino Unido en abril de 2008, heredó una marca con buena salud. Aunque el negocio estadounidense estaba en rápido declive, la rama británica seguía siendo fuerte.
«Teníamos casi 650 tiendas, nuestra facturación rondaba los 300 millones de libras, teníamos 3,5 millones de socios y obteníamos un beneficio saludable», explica a Marketing Week. «Sí, el crack financiero se estaba produciendo, pero no supuso ningún daño real para Blockbuster, ya que el alquiler se consideraba una alternativa barata a la compra de DVD; en todo caso, jugó a nuestro favor. Pensé que me había unido a un negocio muy saludable. Teníamos un público preparado y no había ningún temor real de que eso cambiara»
Pero lo hizo. Y rápido. Alrededor de dos años en el papel las ventas de alquiler comenzaron a secarse. Blockbuster inició inteligentemente un negocio de alquileres en línea, donde la gente podía pedir películas en línea y luego recibir los DVD por correo. Pero esto sólo llegaría a 40.000 clientes en su momento álgido y carecía de cualquier inversión seria.
Ignorando el online
En lugar de construir este negocio online y prepararse para el auge del streaming, Blockbuster hizo exactamente lo contrario. «Estoy seguro de que 99 de cada 100 personas involucradas en Blockbuster te habrían dicho que el futuro estaba en las descargas digitales y en los pedidos online, pero el director general tenía experiencia en el comercio minorista y su prioridad era salvar el negocio de la calle a toda costa. Tal vez nos hubiera beneficiado una perspectiva diferente».
Este mensaje de la cúpula significaba que Blockbuster lanzaría desesperadamente líneas de comida de marca como palomitas y helados, vendería hardware como reproductores de DVD y aumentaría su negocio de alquiler de videojuegos con más tiendas dedicadas al juego. Posteriormente, la estrategia de marketing de Owen se construyó en torno al precio y al producto.
«Podíamos haber hecho muchas cosas desde el punto de vista de la marca, porque tenía un presupuesto anual de 12 millones de libras para publicidad tradicional. También éramos uno de los tres primeros en gastar en la radio», recuerda. «Supongo que nuestro mensaje se volvió mucho más agresivo para frenar el declive, pero estaba principalmente orientado a las ventas y basado en el precio.»
La junta directiva, muy centrada en la venta al por menor, veía la adopción del online como una amenaza para el futuro de Blockbuster ya que pensaban que canibalizaría las ventas en la calle
Bryn Owen, ex CMO de Blockbuster
Los archivos muestran que Blockbuster estaba preparando el lanzamiento de un servicio de streaming en 2012. Le pregunto a Owen por qué Blockbuster no invirtió todo su presupuesto de marketing en la promoción de la parte online del negocio; una «mala decisión» que menciona como uno de sus mayores arrepentimientos. Sin embargo, cuando Owen empieza a hablar de las disputas internas en Blockbuster, es fácil entender por qué esto nunca ocurrió.
«Teníamos una división online, pero estaba completamente separada de la parte minorista del negocio. Se trataba casi como algo inferior. El consejo de administración, que estaba muy centrado en la venta al por menor, consideraba que la adopción de Internet era una amenaza para el futuro de Blockbuster, ya que pensaba que canibalizaría las ventas en la calle. Teníamos que salvar 600 establecimientos minoristas, así que el streaming no era una prioridad»
Blockbuster también disponía de una gran cantidad de datos. Con alrededor de 3,5 millones de miembros en el Reino Unido, tenía datos personales sobre su comportamiento de compra que podrían haberse utilizado para mejorar la personalización e impulsar las ventas. Si Owen pudiera cambiar una cosa, sería haber utilizado estos datos de forma más eficaz y haber intentado empujar al mayor número posible de estos miembros hacia el negocio de entrega de alquileres online de Blockbuster, que cuenta con 40.000 miembros.
Explica: «Los alquileres por correo deberían haber sido un peldaño. Una vez que una gran parte de esos miembros se pasa a ‘por correo’, es entonces una progresión más fácil empujarlos hacia el streaming y las descargas digitales.»
Sorprendidos por la disrupción
El beneficio de la retrospectiva es algo maravilloso. Si se es brutalmente honesto, Owen admite que Blockbuster simplemente se vio sorprendido por el rápido ritmo de cambio del mercado minorista.
Explica: «La gente me pregunta si Blockbuster era complaciente porque éramos el mayor nombre de la calle; yo prefiero la palabra conmocionado. Recuerden que Lovefilm no tenía absolutamente nada y llegó a tener un millón de clientes en un abrir y cerrar de ojos justo antes de que Amazon la comprara por 200 millones de libras en 2011.
«Hoy en día, es un lugar común ver cómo una marca como Uber trastoca una industria, pero en aquel entonces no sucedía así. Lleva mucho tiempo construir una marca, así que no estábamos preparados cuando las cosas cambiaron de repente. Estábamos reaccionando a una sensación completamente nueva»
En muchos sentidos, Owen no tenía ninguna posibilidad. La empresa estadounidense descuidó su rama británica, dejándola a su suerte. No había nada parecido a un enfoque conjunto en lo que respecta a la estrategia de marca.
Después de declararse en bancarrota en 2010, las 1.700 tiendas restantes de Blockbuster fueron adquiridas por el proveedor de televisión por satélite Dish Network. Sin embargo, el panorama era similar; a Dish sólo le importaba el negocio de Estados Unidos y Europa se quedó colgada.
Sorprendentemente, Owen recuerda la experiencia de Blockbuster con cariño habiendo aprendido mucho como comercializador. Su mayor lección…
«En un nivel simplista, es que si un negocio está en declive hay que ver cuál es la alternativa. En lugar de invertir todos los recursos en una estrategia de negocio en declive, a veces es mejor aceptar que ya no va a ser lo mismo y darle al reset. Incluso si vas a recibir un gran golpe financiero, hacer un cambio fundamental podría ser más lucrativo en el futuro.»
Owen dejó Blockbuster unos meses antes de que entrara en concurso de acreedores para convertirse en director de marketing del London City Airport. Actualmente reside como director de marketing de grupo en Rapid Fulfilment Services. Sin embargo, está claro que Blockbuster es un negocio al que todavía le tiene mucho cariño. Esto es algo que comparto. Para mí y para toda una generación de millennials, Blockbuster era nuestro portal a un mundo de evasión y de películas que, de otro modo, nos habríamos perdido. Con tanto afecto a la marca Blockbuster todavía, ¿hay alguna posibilidad de que vuelva?
«Me sorprende mucho que nadie haya hecho nada con la marca, es una maldita pena ya que millones de personas siguen teniendo mucho cariño a Blockbuster», responde. «¿Y por qué no hacer algo con su base de datos? Tenía mucha información sobre millones de consumidores y eso era un activo valioso. Si realmente quieren recuperar Woolworths, entonces no descartaría que alguien recuperara también la marca Blockbuster, aunque con un modelo de negocio completamente diferente».
Para marcas como Game y HMV que todavía tratan principalmente con medios físicos, Owen advierte: «Game y HMV no han evolucionado, sólo han reducido las cosas y se han convertido en actores más especializados a raíz de sus problemas financieros. Esa no es una estrategia a largo plazo, sólo se trata de mantenerse a flote». Lo que la experiencia de Blockbuster me enseñó es que el mañana nunca está prometido. Tienes que evolucionar o las cosas te alcanzarán tarde o temprano».