Está bastante bien documentado que Google tiene una cultura única. No es la típica cultura corporativa. De hecho, sólo con ver las fotos del interior del Googleplex, se puede ver que parece más bien un parque infantil para adultos, no un lugar de trabajo.
Pero el éxito de Google se puede atribuir a esta cultura. Google tiene personas cuyo único trabajo es mantener a los empleados contentos y mantener la productividad. Puede que a algunos les suene demasiado controlador, pero así es como funciona esta organización que ha cambiado el mundo.
Entonces, ¿puede la cultura de Google enseñarnos algo?
Sí.
Google lo basa casi todo en los datos, y aunque parte de lo que hay a continuación puede funcionar mejor sólo para Google, seguro que hay otras áreas que pueden funcionar para todas las empresas, independientemente de su tamaño.
Al conocer la cultura de Google, una de las personas que hay que conocer es Laszlo Bock. Es el jefe de Operaciones de Personas, conocido por muchas empresas como «Recursos Humanos». Las operaciones de personal son el punto de encuentro entre la ciencia y los recursos humanos. Y es lo que mantiene a Google como una empresa de alto rendimiento.
En este post examinaremos cómo Google recluta, desarrolla y retiene a los empleados. Empecemos.
Cómo contrata Google
Cada año, Google recibe más de 2,5 millones de candidatos. Eso equivale a 6.849 al día y a unos 5 por minuto, y Google revisa cada uno de ellos. Don Dodge, un empleado actual de Google, muestra lo minucioso que es Google con cada solicitante. Lo importante no es la logística de cada contratación, sino por qué contratan así y qué podemos aprender de ello. Porque son las personas las que hacen que Google sea lo que es hoy.
Cuando te entrevisten en Google, recibirás preguntas como:
«¿Cuántas pelotas de golf caben en un autobús escolar?»
«Hay 8 pelotas. Siete de ellas pesan lo mismo, pero una es más pesada. Utilizando una balanza, ¿cómo se encuentra la pelota más pesada con sólo dos pesadas?»
«Se te encoge a la altura de una moneda de cinco centavos y se reduce proporcionalmente tu masa para mantener tu densidad original. A continuación, se te arroja a una batidora de vaso vacía. Las cuchillas comenzarán a moverse en 60 segundos. ¿Qué haces?»
Google dice que la respuesta no es tan importante como tu proceso de pensamiento y cómo piensas bajo presión. La peor respuesta posible sería no responder. Decir rápidamente «no lo sé» no te hará conseguir un trabajo en Google.
Estas preguntas de la entrevista pueden parecer innecesarias para algunos, pero son un método que Google utiliza para filtrar y encontrar a los candidatos más inteligentes y reflexivos. Si quieres dirigir una empresa extraordinaria, tienes que contratar a personas extraordinarias. Y para ello, hay que ser muy bueno contratando y despidiendo.
Actualización: Bock ha anunciado que Google ya no lanza enigmas a sus entrevistados, calificándolos de «una completa pérdida de tiempo» que sólo hacen que el entrevistador se sienta más inteligente. Ahora Google se basa más en «entrevistas conductuales estructuradas». Hacen al entrevistado una pregunta como «dame un ejemplo de un momento en el que hayas resuelto un problema analíticamente difícil». El entrevistador puede entonces ver cómo el solicitante interactuó con una situación del mundo real, así como averiguar lo que el entrevistado encuentra difícil. Cuando busca líderes, Google intenta contratar a aquellos que tienen un historial de consistencia.
Otras veces, Google recluta empleados mediante la «contratación por adquisición». Algunos de los casos más conocidos han sido Milk (que consiguió a Kevin Rose), Meebo (que consiguió a Seth Sternberg y otros) y Slide (que consiguió a Max Levchin, que ya se ha ido). A veces, los mejores talentos no están buscando trabajo; ya están encerrados en otros proyectos.
Así es como Google contrata a la gente. Parte de cómo atrae, retiene y mantiene a los empleados felices es teniendo una gran cultura con impresionantes beneficios. Vamos a entrar en eso ahora.
Perks:
En primer lugar, vamos a ver los beneficios de ser un empleado de Google:
- Desayuno, almuerzo y cena gratis. La comida orgánica es preparada por el chef
- Salud y dentista gratis
- Corte de pelo gratis
- Limpieza en seco gratis
- Masajes subvencionados
- Gimnasios y piscinas
- Subvenciones para coches híbridos
- Pods de siesta
- Videojuegos, futbolín, ping pong
- Médicos in situ
- Beneficios por fallecimiento
- Demasiados productos. Tenían alrededor de 50 que ofrecían, muchos de los cuales no estaban bien mantenidos.
- No se centran en el diseño – en muchos casos los productos no habían cambiado en años
- Demasiada burocracia. Esto llevó a muchos empleados a marcharse a Facebook, donde podían enviar código pronto y con frecuencia.
- Más madera detrás de menos flechas. Es decir, más enfoque en menos proyectos. Muchos experimentos se cerraron (es decir, Google Labs murió).
- Hay un enfoque renovado e intenso en hacer que los productos sean hermosos.
- Cuando Page asumió el cargo de CEO, dijo que la mayor amenaza a la que se enfrentaba Google era la propia Google. Dice que a medida que las empresas se hacen más grandes, tienden a tardar más en tomar decisiones. Sin duda, las cosas han cambiado ahora.
Obviamente, todas estas ventajas tienen un coste para Google. Pero también la insatisfacción de los empleados y la alta rotación. Hay una gran competencia por el talento en Silicon Valley (y en todo el mundo) y cuando puedes retener a tus empleados, significa que se gasta menos tiempo y dinero en la contratación.
Esta cultura ha dado sus frutos para Google, ya que constantemente se encuentran entre los mejores lugares para trabajar. Han perdido cientos de empleados a manos de Facebook y muchos otros que han fundado empresas de capital riesgo o iniciado sus propias startups. Es una de las consecuencias de contratar a personas inteligentes, con talento y ambiciosas. Por muy buena que sea la cultura, muchos de ellos reciben ofertas tentadoras de otros lugares o desean iniciar sus propias empresas.
Una cultura construida sobre datos cualitativos y cuantitativos
Los recursos humanos, o People Operations, son una ciencia en Google. Siempre están probando para encontrar formas de optimizar a su gente, tanto en términos de felicidad como de rendimiento. De hecho, casi todo lo que hace Google se basa en datos. Así que no debería sorprendernos que Google utilice todo tipo de datos para medir a los empleados y mejorar su productividad.
Examinemos lo que Prasad Setty y su equipo de People Analytics en Google han descubierto:
Líneas de almuerzo: A estas alturas ya sabes que Google ofrece comidas y aperitivos gratuitos a todos sus empleados. Entonces, ¿cuál es la línea de almuerzo óptima? ¿En qué momento es demasiado larga para que la gente pierda el tiempo y demasiado corta para que la gente no conozca a nadie nuevo? ¿Cuál es el punto medio ideal? Según Google, entre tres y cuatro minutos. Si es más largo, pueden perder el tiempo; si es más corto, no llegan a conocer a nadie nuevo.
Mesas de almuerzo: Si quieres que los empleados se conozcan, haz que las mesas sean largas. Esto les expondrá a más personas a las que pueden llegar a conocer.
Tiempo libre pagado para las nuevas madres: Google descubrió que las mujeres abandonaban la empresa al doble de velocidad que el resto. En particular, esto ocurría con las nuevas madres. El plan de baja por maternidad de Google era de 12 semanas de tiempo libre remunerado. Laszlo Bock cambió el plan para que las nuevas madres pudieran disfrutar de 5 meses de baja remunerada con todos los beneficios. Se les permitía dividir este tiempo como quisieran (es decir, tomarse unos días libres antes de esperar). ¿El resultado tras el cambio de política? Una reducción del 50% en la deserción de las nuevas madres.
Una cálida bienvenida a los nuevos empleados: Un saludo cálido para un nuevo empleado resulta tener un gran impacto. Según Bock, el hecho de que un directivo salude a un nuevo empleado con un «Hola, encantado de conocerte, estás en mi equipo, vamos a trabajar juntos» y que haga «algunas otras cosas» conduce a un aumento del 15% de la productividad en los nueve meses siguientes. ¿Quién iba a decir que las palabras podían tener un impacto tan duradero?
Cabinas de comedor frente a salas de conferencias: Laszlo y su equipo han descubierto que las cabinas de comedor funcionan mejor que las salas de conferencias para facilitar la creatividad. David Radcliffe, el encargado de crear el entorno de trabajo perfecto, dice que:
«Las colisiones casuales son lo que intentamos crear en el entorno de trabajo. No se puede programar la innovación, no se puede programar la generación de ideas y por eso, cuando pensamos en nuestras instalaciones en todo el mundo, realmente buscamos pequeñas oportunidades para que los ingenieros o la gente creativa se reúnan.»
Los directivos sí marcan la diferencia: Si aún no has leído el artículo del New York Times sobre la búsqueda de Google para construir un mejor jefe, deberías hacerlo. Destruye el mito de que los directivos no marcan la diferencia. Esto es lo que encontraron:
Los conocimientos técnicos profundos no hacen a los mejores gerentes:
Que un ingeniero sea diez veces más productivo no significa que vaya a ser el mejor gerente, según Google. Aunque tener conocimientos técnicos profundos es importante, se sitúa como el menos importante de los 8.
La cultura de Google bajo el mandato de Larry Page
El 4 de abril de 2011 Larry Page se convirtió oficialmente en el CEO de Google, en sustitución de Eric Schmidt. Google tenía algunos problemas que enfrentar en el momento de la transición de CEO, incluyendo:
¿Qué cambios ha habido desde que Page se convirtió en el líder?
También han experimentado en algunas áreas interesantes, como los coches autoconducidos, el «teléfono x» de Google, el Proyecto Glass (que ahora es Google Glass), y probablemente algunos otros que aún se mantienen en secreto. Echa un vistazo a este artículo de Fast Company si te interesa saber más sobre Google X.
Page ha dicho que está en el ADN de Google experimentar, y que sólo hacer unos pocos productos como Apple es «insatisfactorio». Dice:
«Sabes, siempre tenemos estos debates: Tenemos todo este dinero, tenemos toda esta gente, ¿por qué no estamos haciendo más cosas? Puedes decir que Apple sólo hace un número muy, muy pequeño de cosas, y que eso les funciona bastante bien. Pero eso me parece insatisfactorio. Siento que hay todas estas oportunidades en el mundo para utilizar la tecnología para mejorar la vida de las personas. En Google estamos atacando tal vez el 0,1% de ese espacio. Y todas las empresas de tecnología combinadas son sólo como el 1 por ciento. Eso significa que hay un 99% de territorio virgen. Los inversores siempre se preocupan, «Oh, ustedes van a gastar demasiado dinero en estas cosas locas». Pero ahora son las cosas que más les entusiasman: YouTube, Chrome, Android. Si no estás haciendo algunas cosas que son una locura, entonces estás haciendo las cosas equivocadas.»
Actualización: El 10 de agosto de 2015 Larry Page renunció a su cargo de CEO de Google. Sundar Pichai fue nombrado para reemplazar a Page, mientras que Page se convirtió en CEO de la recién formada Alphabet, Inc, la empresa matriz de Google.
Si las empresas quieren atraer talento de alto nivel que no se consuma por hacer dinero, tendrán que centrarse en hacer una gran cultura de trabajo. Esto incluye desde el ambiente de trabajo, hasta el trabajo realizado, pasando por la libertad de los empleados.
Y Google no ve su cultura como un programa de «ponlo y olvídalo». La están cambiando y manteniendo activamente, porque es crucial para su éxito. En cualquier negocio, todo empieza con las personas. Y si quieres dirigir un gran negocio, necesitas grandes personas. Una forma de conseguirlos y mantenerlos es hacer que su trabajo sea divertido. Como dijo Mark Twain:
«El trabajo y el juego son palabras que se utilizan para describir la misma cosa en condiciones diferentes»
Acerca del autor: Zach Bulygo es bloguero, puedes seguirlo en Twitter aquí.