Esta historia aparece en la edición del 13 de abril de 2015 de Forbes. Suscríbete
El primer tema de conversación en una de las cenas más exclusivas de Silicon Valley suele ser la mesa. Fabricada en un nogal marrón intenso, la mesa no es ovalada ni cuadrada, sino un característico triángulo redondeado asimétrico inspirado en el diseñador francés Jean-Marie Massaud. Ha sido construida a medida para sus anfitriones, Benchmark Capital, que la utiliza para almuerzos de socios y cenas semanales semisecretas con miembros selectos del grupo de expertos del Valle. Los eventos son salones exclusivos en los que se aborda todo tipo de temas, desde el futuro de la informática móvil hasta las características que impulsan el éxito de Twitter. «Las dimensiones de la mesa son perfectas para que siete personas hablen juntas», dice Bill Gurley, el socio activo más antiguo de la empresa.
Dar a todos no sólo una voz, sino una voz igual, es la especialidad de Benchmark. A diferencia de la mayoría de sus rivales, Benchmark es deliberadamente igualitario. No hay socios junior o senior, sólo socios, y nadie desempeña un papel de director general. Las ganancias de la empresa -el 2,5% en concepto de comisiones de gestión y el 30% de los beneficios- se reparten a partes iguales.
El igualitarismo no es el único rasgo de Benchmark que se aparta de las últimas tendencias del capital riesgo. En una época en la que empresas como Andreessen Horowitz o Google Ventures llenan sus nóminas de vendedores, encargados de relaciones públicas, reclutadores y diseñadores internos, Benchmark es decididamente minimalista. Sólo hay una pequeña plantilla para apoyar a los cinco socios. Su sitio web es una página espartana y estática con un solo hipervínculo, que dirige a los visitantes a los canales de Twitter de sus empresas en cartera. Aunque Benchmark tiene una oficina en el Valle, muchas de las decisiones se toman en su oficina de San Francisco, en un edificio renovado sobre el histórico teatro Warfield. Y la empresa ha evitado la tentación de recaudar fondos cada vez mayores, manteniendo los suyos por debajo de los 500 millones de dólares. «Somos más una banda de jazz que una banda de música», dice el socio Peter Fenton (número 2 de la lista Midas). «Cuando te restringes en tamaño, no hay donde esconderse»
El enfoque de Benchmark puede ser contrario, pero ha funcionado de maravilla. En sus 20 años de existencia, la sociedad ha respaldado a muchos de los grandes nombres de la era de Internet, como Dropbox, eBay, Instagram, Yelp y Zillow. Los últimos años han resultado especialmente lucrativos. Una apuesta de 32 millones de dólares en Twitter vale ahora 2.200 millones de dólares. Una inversión de 21 millones de dólares en Snapchat, liderada por Mitch Lasky (número 70 de la lista), se mantiene en 2.000 millones de dólares. La recompensa de Benchmark por ser una de las primeras sociedades de capital riesgo en respaldar a Uber es una participación estimada en 7.000 millones de dólares en el gigante del transporte por carretera. En un solo día de diciembre, Fenton celebró la salida a bolsa de dos empresas de su cartera: New Relic y Hortonworks.
A lo largo de los años, los ocho fondos de Benchmark han pagado 22.600 millones de dólares a los inversores. Sus patrocinadores recibieron una ganancia del 1.000% -neto de comisiones- durante la última década. Esto supera a la mayoría de los fondos de mil millones de dólares recaudados por empresas más grandes, que pueden cobrar mucho más en concepto de comisiones. «Podrían recaudar todo el dinero que quisieran, pero lo maximizan por la oportunidad, no por su propio bolsillo», dice Christy Richardson, directora de inversiones privadas de la Fundación Hewlett, socia limitada fundadora de Benchmark y muchos otros fondos. No es de extrañar que algunos de sus rivales más exitosos digan que Benchmark es la empresa que más admiran -y temen-. «Se benefician de estar extremadamente centrados», dice Jim Goetz (número 1 de la lista Midas) de Sequoia Capital, que tiene oficinas y fondos en India, Israel y China. «Han adoptado una visión diferente del mundo».
Su tamaño obligó a Benchmark a ser escarbadora, hambrienta… y rápida. Un año después de haber coincidido con el socio de Benchmark, Matt Cohler (número 63 de Midas), en Davos en 2010, el consejero delegado de Domo, Josh James, le presentó su nueva idea de startup. Cohler le pidió que lo presentara a toda la asociación a la mañana siguiente. James no era un empresario cualquiera: había vendido su última empresa, Omniture, a Adobe por 1.800 millones de dólares. «Parecía una película de Hollywood», dice James. «Cohler dijo: ‘No queremos invertir 10 millones de dólares. Eso es hacer el ridículo. No te daremos 20 millones de dólares, así de grande creemos que es esto. Eres Josh Effing James y necesitas 30 millones de dólares, y queremos hacerlo ahora mismo’. Y se acerca a estrechar la mano, como, hemos terminado ahora. Y yo estaba como, ¡espera!». James ofreció datos y Cohler dijo que no era necesario. Firmaron una hoja de términos en 30 minutos, y 17 días después el dinero estaba en su cuenta.
Benchmark consiguió uno de sus peces más grandes, Uber, con payasadas de buen humor que llevaban un mensaje no tan sutil al CEO Travis Kalanick: Sabemos que estás hablando con rivales, pero conocemos mejor la aplicación. Mientras Cohler y Gurley se preparaban para una reunión de presentación, Cohler vio un coche de Uber esperando en una empresa de riesgo cercana en Sand Hill Road. Como Uber aún no se había lanzado en Silicon Valley, supusieron que era el coche de Kalanick. «Así que Matt llamó al coche y Travis tuvo que correr todo el camino», dice Gurley. «Llegó 20 minutos después y sudado. Esa noche le enviamos unos tenis». La broma pesada se olvidó rápidamente y la elección de Benchmark resultó fructífera para Uber. Fue Gurley quien advertiría a la empresa sobre la necesidad de mantener un ojo en la competencia potencial en puntos de precio más bajos, prediciendo su batalla por los clientes y conductores con su rival Lyft. Y fue Gurley quien ayudó a cerrar muchas de las contrataciones senior clave de Uber como el CTO Thuan Pham, que Gurley dice que trató de reclutar para las empresas de Benchmark durante 10 años antes de que él y Kalanick congeniaran.
Con los años, Benchmark ha desarrollado una especie de libro de reglas. Se centra casi exclusivamente en las primeras o segundas rondas de financiación institucional de una empresa y le gusta tomar la mayor participación de cualquier inversor externo, además de un puesto en el consejo de administración, para poder influir en la dirección de las empresas de su cartera. No realiza las denominadas rondas internas, en las que un inversor vuelve a participar en una empresa emergente con una valoración más alta, y trata de encontrar oportunidades de «ataques preventivos», liderando una ronda de financiación con una empresa que no ha empezado a recaudar dinero. Debido a su reputación, alrededor del 60% de los acuerdos de Benchmark provienen de referencias o de fundadores que repiten, dice Gurley (número 9 en Midas). El fundador de New Relic, Lew Cirne, por ejemplo, trabajó con Fenton cuando éste empezó a invertir en su anterior empresa, Accel Partners. Años más tarde, tras vender Wily Technology por 375 millones de dólares, Cirne, mientras asistía a la boda de Fenton en Francia, decidió llevar a cabo una idea para una plataforma de gestión del rendimiento de aplicaciones. «No había nadie más en el mundo que quisiera que fuera mi inversor de serie A», dice Cirne. «Cuando recibí la hoja de términos, Peter me hizo prometer: ‘Si vamos a hacer esto, hagamos algo grande'». Cirne daría el inusual paso de convertir a Fenton en presidente de la compañía incluso mientras mantenía el control mayoritario.
Una fuente fértil y fiable de acuerdos de Benchmark es su propio programa de emprendedores en residencia, que cuenta con ex alumnos de la talla de Cirne, el CEO de Nextdoor, Nirav Tolia, el cofundador de Quip y ex CTO de Facebook, Bret Taylor, y el CEO de SurveyMonkey, Dave Goldberg.
Para los acuerdos competitivos, los socios de Benchmark suelen operar en manada. Todos los socios activos participaron en el aterrizaje de la aplicación de mensajería efímera Snapchat en 2013, con Cohler haciendo incursiones tempranas y Lasky, un nativo de Los Ángeles como la empresa, finalmente se unió a la junta. Cada uno tiene un papel diferente en la caza, y cada uno aporta su propia experiencia a la sociedad. Gurley, antiguo jugador de baloncesto universitario en la Universidad de Florida y conocido analista en la primera burbuja de las puntocom, es una figura imponente. Se centra en «marketplaces» como Uber, OpenTable y GrubHub. (Últimamente, Gurley ha sido una de las voces más fuertes que advierten que se está destinando demasiado capital a startups aún no probadas y con altas tasas de desgaste). Fenton, experto en vinos y piloto de helicóptero, es un políglota urbano con un don para detectar empresas como Docker y startups de consumo como Twitter. Lasky, ejecutivo de juegos desde hace mucho tiempo y con una risa rápida, se ha centrado en los juegos, el entretenimiento y ayudó a convencer a la sociedad para que respaldara a Cyanogen, la startup que está intentando arrebatarle a Google el control de Android. Cohler es un antiguo lugarteniente de Reid Hoffman en LinkedIn y de Mark Zuckerberg en Facebook, que ayudó a dirigir las inversiones en Instagram, Dropbox y Zendesk. Y luego está Eric Vishria, el socio más reciente, que tiene una profunda experiencia técnica en software empresarial y una historia accidentada como CEO del otrora prometedor pero ahora desaparecido navegador web de escritorio Rockmelt.
Los socios recientemente tuvieron que luchar para respaldar a Vishria, cuando uno de sus primeros acuerdos, Confluent, resultó tener mucha competencia de otras empresas. La cofundadora Neha Narkhede, jefa de ingeniería de Confluent, dice que los de fuera advirtieron a su equipo del riesgo de trabajar con un VC novato. Al final, las buenas referencias de los compañeros y la ofensiva de encanto de Benchmark la convencieron. «Con el modelo de Benchmark, si trabajas con un socio, tienes toda la asociación», dice Narkhede. Hace apenas unos días, Cohler intervino para ayudar en una importante decisión de contratación para la startup.
Benchmark no siempre fue fiel a su credo. Durante la burbuja de las puntocom, hizo una apuesta por la globalización, abriendo oficinas en Londres y Tel Aviv. Aunque los resultados fueron sólidos, la dinámica de la empresa se volvió cada vez más tensa. Gurley perdió la oportunidad de utilizar Skype al intentar ceder la inversión a sus socios europeos, y las distintas oficinas se esforzaron por no pisarse mutuamente. En 2007 empezaron a desechar el experimento, escindiendo las unidades europea e israelí de la empresa. «No lo hacíamos por un poco más de dinero, lo hacíamos porque pensábamos que la marca tenía un atractivo internacional», dice Fenton. «Pero si tienes una sociedad pequeña e igualitaria, no puedes tener una figura de liderazgo. Y para dirigir una sociedad internacional, necesitas un director general».
Ser pequeño puede tener sus inconvenientes: Algunas grandes empresas tecnológicas se le han escapado a Benchmark. Los mayores fracasos incluyen a Google, que Benchmark tuvo la oportunidad de perseguir pero no lo hizo, y Airbnb, sobre la que Benchmark tuvo inicialmente una mala lectura, dice Cohler. Otros fracasos recientes incluyen a Houzz, el fenómeno de la decoración del hogar en línea, y Slack, la startup de mensajería empresarial de moda, que los socios probaron pero nunca conocieron.
La mayor pregunta que enfrenta Benchmark ahora es cómo mantener su racha ganadora a medida que se unen nuevos socios y los veteranos como Gurley y Fenton eventualmente se van. La firma está buscando la respuesta con la intensidad típica. En la reunión semanal de socios de los lunes pasan una hora revisando una lista de candidatos. El proceso es exhaustivo: Vishria, la más reciente recluta, hizo una audición durante diez meses. El bufete quiere añadir un par de socios en los próximos años. «La única manera de propagar Benchmark como modelo es mediante la destrucción creativa de todos los socios», dice Fenton.
Gurley, el socio más veterano por un amplio margen, dice que el objetivo de Benchmark es evitar las luchas generacionales que han lastrado a otras firmas del Valle: «Los jóvenes acaban siendo los buscavidas y los viejos se quedan en su sitio», dice Gurley. Hasta ahora, la empresa ha conseguido renovarse, ya que todos los socios fundadores han dejado paso a caras nuevas. «Ese es el mayor secreto de Benchmark», añade Gurley. «Cuando nuestros fundadores estaban en la cúspide de su poder, nos entregaron las llaves»
Galería: Top Firms On The 2015 Midas List
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