El participante preguntó: «¿Dar confianza primero no es sólo semántica y otra forma de decir ‘confía, pero verifica’?». Esa pregunta se me planteó en una conferencia en la que hablaba sobre la confianza en el lugar de trabajo. ¿Mi respuesta? No, no es sólo semántica. La diferencia es significativa.
Aplicar un estilo de «confiar, pero verificar» puede ser un error que disminuye la confianza que los líderes suelen cometer. Aunque «confiar, pero verificar», en ocasiones, puede ser un enfoque esencial, a menudo es perjudicial. Las prácticas efectivas de construcción de confianza y liderazgo requieren saber cuándo y por qué utilizarlo.
Aquí está la respuesta simple: cuando el resultado es esencial e importa más que la relación, utilice «confiar, pero verificar». Cuando la relación importa más que cualquier resultado, no la uses. La frase fue popularizada por el presidente Reagan en los años 80 durante la Guerra Fría. Se refería a la fiabilidad de la información y al aumento de la transparencia en relación con los arsenales nucleares. En ese caso, el resultado triunfó definitivamente sobre la(s) relación(es).
En industrias o situaciones de vida o muerte, como la pureza farmacéutica, los procedimientos quirúrgicos, la asistencia sanitaria, o en casos de seguridad o protección, efectivamente confíe, pero verifique. O, en algunos casos, sáltate la parte de la confianza y limítate a verificar, y luego verifica un poco más. Si eres un líder en este tipo de industrias, o tienes parámetros de resultados críticos, úsalo. Pero la mayoría de los líderes, la mayor parte del tiempo, no están en esa situación.
«Confía, pero verifica» es a menudo una respuesta de aquellos que creen que «la gente necesita ganarse la confianza». Pero las personas que insisten en que los demás deben demostrar su fiabilidad generan desconfianza, no confianza. Esa creencia se alinea con una filosofía de la Teoría X, postulada como en los años l960 por los conceptos de liderazgo de la Teoría X o la Teoría Y de Douglas McGregor. Los líderes de la Teoría X creen que las personas son improductivas, poco fiables y que hay que pincharlas y controlarlas, es decir, que no se puede confiar en ellas por naturaleza. Por lo tanto, deben demostrárselo. Así como la confianza engendra confianza, la desconfianza engendra desconfianza.
Cuando operas con la confianza como verbo, dándola primero, inviertes en la otra persona. Ese no es el caso de «confía, pero verifica». Los líderes que construyen relaciones de trabajo efectivas y a largo plazo saben que esas relaciones no se basan en el éxito de un proyecto, una iniciativa o una ocurrencia única. En cambio, invierten en la construcción de la confianza a largo plazo, alimentada por la responsabilidad de ambas partes.
Aquí hay cinco prácticas de construcción de confianza que los líderes eficaces utilizan para construir relaciones:
- Se ponen en la ecuación, trabajando para ser dignos de la confianza de los demás.
- Son practicantes de la confianza, conocedores de cómo dar, encender, construir y crear sus propios focos de confianza.
- Operan con los ojos bien abiertos, evaluando los riesgos de confiar o no confiar, y evaluando si el resultado o la relación es más importante en una situación determinada.
- Primero van con la confianza; invierten la confianza de forma incremental e individual, construyendo la moneda de la confianza, alimentada con la responsabilidad que permite el compromiso y la innovación.
- Crean entornos en los que las personas tienen la información pertinente que necesitan para hacer un gran trabajo, tomar decisiones informadas y construir relaciones genuinas con la auto-alineación y la integridad del comportamiento.
Confía, pero verifica cuando el resultado supera la relación. Pero si no lo hace, vaya primero con la confianza y construya relaciones de confianza.
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