En conjunto, una organización funcional es la más adecuada como productora de bienes y servicios estandarizados de gran volumen y bajo coste. La coordinación y la especialización de las tareas están centralizadas en una estructura funcional, lo que hace que la producción de un número limitado de productos o servicios sea eficiente y predecible. Además, la eficiencia puede aumentar cuando las organizaciones funcionales integran sus actividades verticalmente, de modo que los productos se venden y distribuyen rápidamente y a bajo coste. Por ejemplo, una pequeña empresa podría fabricar los componentes utilizados en la producción de sus productos en lugar de comprarlos.
Aunque las unidades funcionales suelen actuar con un alto nivel de eficiencia, su nivel de cooperación entre ellas a veces se ve comprometido. Estos grupos pueden tener dificultades para trabajar bien entre sí, ya que pueden ser territoriales y no estar dispuestos a cooperar. La aparición de luchas internas entre las unidades puede provocar retrasos, reducir el compromiso debido a los intereses contrapuestos y perder tiempo, haciendo que los proyectos se retrasen. Esto, en última instancia, puede reducir los niveles de producción en general, y el compromiso de los empleados de toda la empresa hacia el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Estructura divisionalEditar
La estructura divisional o estructura de producto consiste en divisiones autónomas. Una división es un conjunto de funciones que producen un producto. También utiliza un plan para competir y operar como un negocio separado o centro de beneficios. Según Zainbooks.com, la estructura divisional en América se considera la segunda estructura más común para la organización hoy en día.
Los empleados que son responsables de ciertos servicios de mercado o tipos de productos se colocan en la estructura divisional con el fin de aumentar su flexibilidad. Algunos ejemplos de divisiones son la regional (una división para Estados Unidos y otra para la UE), el tipo de consumidor (una división para empresas y otra para hogares) y el tipo de producto (una división para camiones, otra para todoterrenos y otra para coches). Las divisiones también pueden tener sus propios departamentos, como el de marketing, el de ventas y el de ingeniería.
La ventaja de la estructura divisional es que utiliza la autoridad delegada para que el rendimiento pueda medirse directamente con cada grupo. Esto hace que los gerentes tengan un mejor desempeño y una alta moral de los empleados. Otra ventaja de utilizar la estructura divisional es que es más eficiente en la coordinación del trabajo entre las diferentes divisiones, y hay más flexibilidad para responder cuando hay un cambio en el mercado. Además, una empresa tendrá un proceso más sencillo si necesita cambiar el tamaño de la empresa añadiendo o eliminando divisiones. Cuando se utiliza la estructura divisional se puede producir una mayor especialización dentro de los grupos. Cuando la estructura divisional se organiza por productos, el cliente tiene sus propias ventajas, especialmente cuando se ofrecen sólo unos pocos servicios o productos que difieren mucho. Cuando se utilizan estructuras divisionales organizadas por mercados o áreas geográficas, generalmente tienen funciones similares y están ubicadas en diferentes regiones o mercados. Esto permite que las decisiones y actividades empresariales se coordinen localmente.
Las desventajas de la estructura divisional es que puede apoyar rivalidades poco saludables entre las divisiones. Este tipo de estructura puede aumentar los costes al requerir más directivos cualificados para cada división. Además, suele haber un énfasis excesivo en los objetivos de la división más que en los de la organización, lo que da lugar a la duplicación de recursos y esfuerzos como los servicios de personal, las instalaciones y el personal.
Estructura matricialEditar
La estructura matricial agrupa a los empleados por función y por producto simultáneamente. Una organización matricial utiliza con frecuencia equipos de empleados para realizar el trabajo, con el fin de aprovechar las fortalezas, así como compensar las debilidades, de las formas funcionales y descentralizadas. Un ejemplo sería una empresa que fabrica dos productos, el «producto a» y el «producto b». Utilizando la estructura matricial, esta empresa organizaría las funciones dentro de la empresa de la siguiente manera: «producto a» departamento de ventas, «producto a» departamento de atención al cliente, «producto a» contabilidad, «producto b» departamento de ventas, «producto b» departamento de atención al cliente, «producto b» departamento de contabilidad.
- Matriz débil/funcional: Se asigna un director de proyecto con una autoridad limitada para supervisar los aspectos funcionales cruzados del proyecto. Los directores funcionales mantienen el control sobre sus recursos y áreas del proyecto.
- Matriz equilibrada/funcional: Se asigna un director de proyecto para supervisar el proyecto. El poder se comparte a partes iguales entre el director del proyecto y los directores funcionales. Aúna los mejores aspectos de las organizaciones funcionales y de las organizaciones por proyectos. Sin embargo, es el sistema más difícil de mantener, ya que el reparto de poder es una propuesta delicada.
- Matriz fuerte/de proyecto: Un director de proyecto es el principal responsable del proyecto. Los gestores funcionales aportan conocimientos técnicos y asignan recursos según sea necesario.
La estructura matricial tiene ventajas y desventajas. Algunas de las desventajas son la tendencia a la anarquía, las luchas de poder y el «hundimiento» en los niveles de grupo y división. Las matrices aumentan la complejidad de la cadena de mando, lo que puede plantear problemas debido a la diferenciación entre gestores funcionales y gestores de proyectos. Esto, a su vez, puede resultar confuso para los empleados a la hora de entender quién es el siguiente en la cadena de mando. Otra desventaja de la estructura matricial es la mayor proporción de directivos por trabajador, que da lugar a conflictos de lealtad entre los empleados. Sin embargo, la estructura matricial también tiene importantes ventajas que la hacen valiosa para las empresas. La estructura matricial puede mejorar la crítica del «silo» de la gestión funcional en el sentido de que pretende disminuir la estructura vertical de la funcionalidad y crear una estructura más horizontal que permita que la difusión de la información a través de los límites de las tareas sea mucho más rápida. Su objetivo es permitir que la especialización aumente la profundidad de los conocimientos y permite elegir a los individuos en función de las necesidades del proyecto.
Starbucks es una de las numerosas grandes organizaciones que han desarrollado con éxito la estructura matricial en apoyo de su estrategia enfocada. Su diseño combina divisiones funcionales y de producto, con empleados que dependen de dos jefes.
Algunos expertos también mencionan el diseño multinacional, común en empresas globales, como Procter & Gamble, Toyota y Unilever. Esta estructura puede verse como una forma compleja de la matriz, ya que mantiene la coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas.
Con el crecimiento de Internet, y el acceso asociado que da a todos los niveles de una organización a la información y la comunicación a través de medios digitales, las estructuras de poder han comenzado a alinearse más como una alambrada, lo que permite que el flujo de poder y autoridad no se base en los niveles jerárquicos, sino en la información, la confianza, la credibilidad y el enfoque en los resultados.
En general, durante la última década, se ha hecho cada vez más evidente que a través de las fuerzas de la globalización, la competencia y los clientes más exigentes, la estructura de muchas empresas se ha vuelto más plana, menos jerárquica, más fluida e incluso virtual.
Círculo organizativoEditar
La estructura plana es común en las empresas pequeñas (start-ups emprendedoras, spin offs universitarias). A medida que las empresas crecen tienden a volverse más complejas y jerárquicas, lo que lleva a una estructura ampliada, con más niveles y departamentos.
Sin embargo, en raros casos, como los ejemplos de Valve, GitHub, Inc. y 37signals, la organización sigue siendo muy plana a medida que crece, prescindiendo de los mandos intermedios. (Sin embargo, GitHub introdujo posteriormente los mandos intermedios.) Todas las organizaciones mencionadas operan en el campo de la tecnología, lo que puede ser significativo, ya que los desarrolladores de software son profesionales altamente cualificados, al igual que los abogados. Los abogados senior también disfrutan de un grado relativamente alto de autonomía dentro de un bufete de abogados típico, que suele estar estructurado como una asociación en lugar de una burocracia jerárquica. Algunos otros tipos de organizaciones profesionales también suelen estructurarse como sociedades, como las empresas de contabilidad y las consultas de médicos de cabecera.
A menudo, el crecimiento daría lugar a la burocracia, la estructura más prevalente en el pasado. Sin embargo, sigue siendo relevante en las antiguas repúblicas soviéticas, en China y en la mayoría de las organizaciones gubernamentales de todo el mundo. El Grupo Shell solía representar la típica burocracia: con un alto grado de jerarquía. Tenía múltiples niveles de mando y empresas de servicios duplicadas en diferentes regiones. Todo esto hacía que Shell fuera aprensiva a los cambios del mercado, lo que le impedía crecer y desarrollarse más. El fracaso de esta estructura se convirtió en la razón principal para la reestructuración de la empresa en una matriz.
Equipo
Una de las estructuras organizativas más nuevas desarrolladas en el siglo XX es el equipo y el concepto relacionado de desarrollo de equipos o creación de equipos. En las pequeñas empresas, la estructura de equipo puede definir toda la organización. Los equipos pueden ser tanto horizontales como verticales. Mientras que una organización se constituye como un conjunto de personas que sinergizan las competencias individuales para alcanzar nuevas dimensiones, la calidad de la estructura organizativa gira en torno a las competencias de los equipos en su totalidad. Por ejemplo, cada una de las tiendas de Whole Foods Market, el mayor supermercado de alimentos naturales de EE.UU. que desarrolla una estrategia centrada, es un centro de beneficios autónomo compuesto por una media de 10 equipos autogestionados, mientras que los líderes de cada tienda y cada región son también un equipo. Las organizaciones burocráticas más grandes también pueden beneficiarse de la flexibilidad de los equipos. Xerox, Motorola y DaimlerChrysler son algunas de las empresas que utilizan activamente los equipos para llevar a cabo las tareas.
RedEdit
Otra estructura moderna es la red. Mientras que los gigantes empresariales corren el riesgo de volverse demasiado torpes para actuar y reaccionar de forma eficiente, las nuevas organizaciones en red contratan cualquier función empresarial que pueda hacerse mejor o de forma más barata. En esencia, los directivos de las estructuras en red pasan la mayor parte de su tiempo coordinando y controlando las relaciones externas, normalmente por medios electrónicos. H&M subcontrata sus prendas de vestir a una red de 700 proveedores, más de dos tercios de los cuales se encuentran en países asiáticos de bajo coste. Al no poseer ninguna fábrica, H&M puede ser más flexible que muchos otros minoristas a la hora de reducir sus costes, lo que se alinea con su estrategia de bajo coste. Se han demostrado las oportunidades potenciales de gestión que ofrecen los recientes avances en la teoría de las redes complejas, incluyendo aplicaciones al diseño y desarrollo de productos, y al problema de la innovación en los mercados e industrias.
EditorialVirtual
La organización virtual se define como la que está estrechamente acoplada aguas arriba con sus proveedores y aguas abajo con sus clientes, de tal manera que donde empieza una y termina la otra significa poco para quienes gestionan los procesos de negocio dentro de toda la organización.Una forma especial de organización sin límites es la virtual. Hedberg, Dahlgren, Hansson y Olve (1999) consideran que la organización virtual no existe físicamente como tal, sino que es posible gracias al software. La organización virtual existe dentro de una red de alianzas, utilizando Internet. Esto significa que, aunque el núcleo de la organización puede ser pequeño, la empresa puede operar globalmente y ser líder del mercado en su nicho. Según Anderson, debido al espacio ilimitado de la web, el coste de llegar a los productos de nicho está bajando drásticamente. Aunque ninguno se vende en grandes cantidades, hay tantos productos de nicho que, en conjunto, generan un beneficio significativo, y eso es lo que ha hecho que la innovadora Amazon.com tenga tanto éxito.
Modelo de fenotipo jerárquico-comunitarioEditar
Modelo de fenotipo jerárquico-comunitario de la estructura organizativa
En el siglo XXI, aunque la mayoría de las organizaciones, por no decir todas, no tienen una estructura jerárquica pura, muchos directivos siguen ciegos ante la existencia de la estructura comunitaria plana dentro de sus organizaciones.
La empresa ya no es sólo un lugar donde la gente viene a trabajar. Para la mayoría de los empleados, la empresa les confiere ese sentido de pertenencia e identidad: la empresa se ha convertido en su «pueblo», en su comunidad. La empresa del siglo XXI no es sólo una jerarquía que garantiza la máxima eficiencia y beneficio; es también la comunidad a la que pertenecen las personas y en la que crecen juntas, donde se satisfacen sus necesidades afectivas e innovadoras.
Lim, Griffiths y Sambrook (2010) desarrollaron el modelo de fenotipo jerarquía-comunidad de la estructura organizativa tomando prestado el concepto de fenotipo de la genética. «Un fenotipo se refiere a las características observables de un organismo. Es el resultado de la expresión de los genes de un organismo y de la influencia del entorno. La expresión de los genes de un organismo suele estar determinada por pares de alelos. Los alelos son formas diferentes de un gen. En nuestro modelo, la participación formal y jerárquica de cada empleado y su participación informal y comunitaria dentro de la organización, según la influencia de su entorno, contribuyen a las características generales observables (fenotipo) de la organización. En otras palabras, al igual que todos los pares de alelos del material genético de un organismo determinan las características físicas del mismo, las expresiones combinadas de la participación jerárquica formal y comunitaria informal de todos los empleados de una organización dan lugar a la estructura organizativa. Debido a la amplia combinación potencialmente diferente de la participación jerárquica formal y comunitaria informal de los empleados, cada organización es, por tanto, un fenotipo único a lo largo de un espectro entre una estructura organizativa puramente jerárquica y una estructura organizativa puramente comunitaria (plana)»
«El modelo de fenotipo jerárquico-comunitario de la estructura organizativa considera que una organización tiene tanto una estructura jerárquica como una estructura comunitaria, ambas igualmente bien establecidas y que se dan ampliamente en toda la organización. En el plano práctico, utiliza el organigrama para estudiar la estructura jerárquica que reúne las funciones y la autoridad formal de los individuos dentro de su espacio designado en el lugar de trabajo, y el análisis de las redes sociales para trazar la estructura de la comunidad dentro de la organización, identificando las influencias informales de los individuos que normalmente no respetan los límites del lugar de trabajo y que en muchas ocasiones se extienden más allá del mismo.»
Véase también organización informal
Red Abierta de ValorEditar
La Red Abierta de Valor, también conocida como OVN, es una red abierta transnacional que hace un gran uso de la tecnología para apoyar sus operaciones. Se asemeja a la estructura de tipo Red descrita anteriormente con la diferencia de que no existen mecanismos formales de poder que permitan la centralización del control sobre la plataforma (o la infraestructura tecnológica) que permite las actividades de la red. Ejemplos de ello son Bitcoin, Ethereum, Sensorica, etc.
Además, las Redes de Valor Abiertas carecen de permisos, lo que significa que cualquiera puede formar parte de ellas sin necesidad de pasar por un proceso de contratación o de firmar un contrato de trabajo.
Estas organizaciones se mantienen unidas a través de la gamificación o conjunto de incentivos que están vinculados formal y directamente a las contribuciones y el rendimiento.
Organizaciones autónomas distribuidasEditar
Las organizaciones autónomas descentralizadas, también conocidas como DAO, son esencialmente Redes de Valor Abiertas autónomas con la mayor parte de la gobernanza «en cadena», es decir, formalizada como contratos inteligentes, que son reglas programadas que rigen el funcionamiento de la ortganización, minimizando la interferencia humana en la medida de lo posible. Algunos ejemplos son The DAO.