Powinienem kochać ankiety 360 stopni. Naprawdę powinienem. W końcu moje badania, a także badania wielu innych osób, pokazują, że najlepsi menedżerowie i liderzy są świadomi swoich mocnych i słabych stron, a także podjęli kroki, aby wykorzystać te pierwsze i zneutralizować te drugie. A wszechobecne badanie 360 stopni – nasz ostatni sprawdzian rzeczywistości – może być potężnym narzędziem zwiększającym tę samoświadomość.
A jednak nadal uważam, że wszystkie, poza nielicznymi, badania 360 stopni są w najlepszym wypadku stratą czasu, a w najgorszym aktywnie szkodzą zarówno jednostce, jak i organizacji. Moglibyśmy przestać używać ich wszystkich, już teraz, a nasze organizacje byłyby dzięki temu silniejsze.
Mój problem z badaniami 360 stopni nie polega na jakości informacji zwrotnej przekazywanej liderowi. Wręcz przeciwnie, widziałem kilku wyjątkowych coachów, którzy używali wyników 360 jako punktu wyjścia do wnikliwych i praktycznych sesji informacji zwrotnej. Problemem nie jest również to, że większość informacji zwrotnych 360 skupia się głównie na rozbieżnościach pomiędzy tym, co lider uważa za swoje mocne strony, a tym, co myślą o nim inni. Na podstawie wielu badań z zakresu psychologii stosowanej wiemy, że grupą ludzi, których samoocena najbardziej pokrywa się z ocenami innych, są osoby cierpiące na depresję kliniczną. (Najlepsi liderzy zawsze nieco zawyżają swoje oceny, co nazywamy „życzliwym zniekształceniem”). Nie obchodzi mnie również to, że większość badań 360 opiera się na logicznym braku konsekwencji: a mianowicie, że skoro określona grupa wzorowych liderów posiada wszystkie kompetencje mierzone w badaniu 360, to najlepszym indywidualnym liderem jest ten, który posiada je wszystkie.
Nie, moja bolączka z badaniami 360 jest bardziej podstawowa, bardziej fundamentalna. Chodzi o same dane. Dane wygenerowane z badania 360 są złe. Zawsze są złe. A skoro dane są złe, to bez względu na to, jak dobre intencje ma Twój coaching, jak wnikliwa jest Twoja informacja zwrotna, jak spójny jest Twój model przywództwa, prawdopodobnie prowadzisz swoich liderów na manowce.
Co mam na myśli mówiąc „złe”? Cóż, pomyśl o ostatnim badaniu 360, w którym brałeś udział lub wyciągnij je z szuflady, jeśli masz je pod ręką, i spójrz na nie. Praktycznie wszystkie badania 360 są zbudowane w ten sam sposób. Mierzą one zestaw kompetencji poprzez rozbicie ich na zachowania, a następnie różni współpracownicy – Twoi rówieśnicy, szef, bezpośredni podwładni – oceniają Cię pod kątem tych zachowań. Na przykład, aby zmierzyć kompetencję przywódczą „wizja”, osoby oceniające oceniają listę zachowań, takich jak: „Marcus wyznacza jasną wizję dla naszego zespołu” i „Marcus pokazuje, jak praca naszego zespołu wpisuje się w wizję całej firmy.”
Na pierwszy rzut oka rozbicie złożonej kompetencji, takiej jak „wizja”, na konkretne zachowania, a następnie ocenienie mnie na podstawie tych zachowań, ma sens. Ale gdy sięgniemy nieco głębiej, zdamy sobie sprawę, że w ten sposób rujnujemy naszą ankietę.
Dlaczego? Ponieważ Twoja ocena ujawnia więcej o Tobie niż o mnie. Jeśli ocenisz mnie wysoko w kwestii wyznaczania jasnej wizji dla naszego zespołu, dowiemy się tylko, że mam większą jasność co do tej wizji niż Ty; jeśli ocenisz mnie nisko, dowiemy się, że masz większą jasność tylko w stosunku do mnie.
Ta zasada dotyczy każdego pytania, w którym oceniasz moje zachowanie. Oceniasz mnie na „Marcus szybko podejmuje decyzje” i Twoja ocena ujawnia po prostu, czy podejmuję decyzje szybciej niż Ty. Oceń mnie na „Marcus jest dobrym słuchaczem”, a dowiemy się, czy jestem lepszym słuchaczem niż Ty. Wszystkie te pytania są podobne do tego, jak oceniasz mnie na podstawie wzrostu. Czy postrzegasz mnie jako niskiego lub wysokiego zależy od tego, jak niski lub wysoki jesteś.
Dolna linia jest taka, że jeśli chodzi o ocenę mojego zachowania, nie jesteś obiektywny. Jesteś, w języku statystycznym, niewiarygodny. You give us bad data.
„Well, that’s alright,” you may say, „because I am not the only rater. Są inni oceniający ciebie, Marcusie, i jakikolwiek obiektywizm, którego może mi brakować, jest kompensowany przez tych wszystkich innych.”
Znowu, to brzmi dobrze, ale nadal się nie trzyma. Każda osoba oceniająca jest równie niewiarygodna. Oznacza to, że każdy oceniający dostarcza złych danych. A niestety, kiedy zsumuje się wiele źródeł złych danych, nie otrzymuje się dobrych danych. Otrzymujesz wiele złych danych.
Jedynym sposobem na uniknięcie tego efektu jest zapewnienie, że Twoja grupa oceniających jest doskonale reprezentatywną próbką kompetencji, które próbujesz zmierzyć. To właśnie robią ankiety. Wybierają one próbę – zwykle nieco ponad 1000 osób – która jest reprezentatywna w skali kraju pod względem wieku, rasy, regionu, płci i sympatii politycznych. Ta starannie dobrana próba okazuje się być o wiele bardziej wiarygodnym miernikiem krajowych opinii niż losowa grupa dziesięciokrotnie większa.
Ale osoby oceniające w Twoim badaniu 360 nie są próbą starannie dobraną do reprezentacji mierzonych kompetencji. Nie są też próbą losową. Zamiast tego, Twoi oceniający są nielosową grupą ludzi, którym zdarzyło się pracować z Tobą lub raportować do Ciebie. W statystyce nazywamy to „próbą skośną”. Zsumuj wszystkie ich oceny, a nie otrzymasz dokładnej, obiektywnej miary swoich zachowań przywódczych. Na szczęście rozwiązanie tego problemu jest proste. Chociaż nie jesteś wiarygodnym recenzentem mojego zachowania, jesteś niezwykle wiarygodnym recenzentem swoich własnych uczuć i emocji. Oznacza to, że chociaż nie można Ci zaufać, że ocenisz mnie na podstawie stwierdzenia „Marcus wyznacza jasną wizję dla mojego zespołu”, można na Tobie polegać, jeśli ocenisz siebie na podstawie stwierdzenia takiego jak „Wiem, jaka jest wizja mojego zespołu”. Podobnie, podczas gdy Twoje oceny mnie na temat „Marcus jest dobrym słuchaczem” są złymi danymi, Twoje oceny Ciebie na temat „Czuję, że moje opinie są wysłuchiwane” są dobrymi danymi. Tak samo jest w przypadku każdego stwierdzenia, które prosi Cię o ocenę Ciebie samego.
Więc, aby stworzyć wiarygodną ankietę 360, wystarczy wyciąć wszystkie stwierdzenia, które proszą oceniającego o ocenę innych na podstawie ich zachowań i zastąpić je stwierdzeniami, które proszą oceniającego o ocenę samego siebie na podstawie jego własnych odczuć.
Zrobienie tego zmieni Twoją ankietę 360 w narzędzie, któremu każdy może zaufać. Ale do tego czasu, to tylko bzdury.