Eu deveria adorar levantamentos de 360 graus. Devia mesmo. Afinal, a minha investigação, e a de muitas outras, revela que os melhores gestores e líderes estão conscientes dos seus pontos fortes e fracos, e tomaram medidas para capitalizar os primeiros e neutralizar os segundos. E o omnipresente inquérito de 360 graus – a nossa verificação da realidade de último recurso – pode ser uma ferramenta poderosa para aumentar esta auto-consciencialização.
E, no entanto, continuo a pensar que todos os inquéritos de 360 graus, excepto muito poucos, são, na melhor das hipóteses, um desperdício do tempo de todos, e, na pior das hipóteses, prejudicam activamente tanto o indivíduo como a organização. Poderíamos deixar de os utilizar todos, neste momento, e as nossas organizações seriam as mais fortes por isso.
O meu problema com os 360s não é a qualidade do feedback dado ao líder. Pelo contrário, vi alguns treinadores extraordinários utilizarem os resultados do 360 como ponto de partida para sessões de feedback perspicazes e práticas. O meu problema também não é que a maioria do feedback 360 centra-se predominantemente nas lacunas entre o que o líder pensa serem os seus pontos fortes e o que todos os outros pensam. Sabemos, a partir de uma rica pesquisa psicológica aplicada, que o grupo de pessoas cujas auto-avaliações coincidem mais de perto com as dos outros são pessoas que estão clinicamente deprimidas. (Os melhores líderes inflacionam sempre ligeiramente as suas pontuações, uma descoberta chamada “distorção benevolente”). Nem, finalmente, me interessa muito que a maioria dos 360 inquéritos seja construída sobre um não-sequitur lógico: nomeadamente que, uma vez que um determinado grupo de líderes exemplares possui todas as competências medidas pelos 360, portanto a melhor líder individual é aquela que possui todas elas.
Não, a minha carne com 360 inquéritos é mais básica, mais fundamental. São os próprios dados. Os dados gerados a partir de um inquérito 360 são maus. São sempre maus. E como os dados são maus, por muito bem intencionados que sejam os seus treinamentos, por muito perspicaz que seja o seu feedback, por muito coerente que seja o seu modelo de liderança, é provável que esteja a desviar os seus líderes.
O que quero dizer com “maus”? Bem, pense no inquérito 360 mais recente em que participou, ou tire-o da gaveta se o tiver à mão, e olhe para ele. Praticamente todos os 360s são construídos da mesma maneira. Medem um conjunto de competências dividindo-as em comportamentos, e depois vários colegas – os seus pares, o seu chefe, os seus relatórios directos – avaliam-no sobre estes comportamentos. Por exemplo, para medir a competência de liderança “visão”, os seus avaliadores pontuam uma lista de declarações comportamentais tais como, “Marcus estabelece uma visão clara para a nossa equipa” e “Marcus mostra como o trabalho da nossa equipa se enquadra na visão de toda a empresa”
Na superfície, decompor uma competência complexa como “visão” em comportamentos específicos, e depois avaliar-me sobre estes comportamentos faz sentido. Mas sonda um pouco mais fundo e apercebes-te que, ao fazê-lo, arruinamos o nosso inquérito.
Porquê? Porque a sua avaliação revela mais sobre si do que sobre mim. Se me avaliar bem ao definir uma visão clara para a nossa equipa, tudo o que aprendemos é que sou mais claro nessa visão do que você; se me avaliar mal, aprendemos que só é mais claro em relação a mim.
Isto aplica-se a qualquer questão em que esteja a avaliar o meu comportamento. Classificam-me em ‘Marcus toma decisões rapidamente’ e a vossa classificação revela simplesmente se eu tomo decisões mais rapidamente do que vocês. Classifiquem-me em “Marcus é um bom ouvinte” e ficamos a saber se eu sou melhor ouvinte do que vocês. Todas estas perguntas são semelhantes às que o senhor me classifica em altura. Se me vê como baixo ou alto depende de quão baixo ou alto é.
O resultado é que, quando se trata de avaliar o meu comportamento, você não é objectivo. Não é, em linguagem estatística, fiável. Dá-nos dados maus.
“Bem, tudo bem”, pode dizer, “porque eu não sou o único avaliador. Há outros que o classificam, Marcus, e qualquer objectividade que me possa faltar é compensada por todos esses outros”
Again, isto soa bem, mas mesmo assim não se aguenta. Cada avaliador individual é igualmente pouco fiável. Isto significa que cada avaliador produz dados maus. E, infelizmente, quando se adicionam muitas fontes de dados maus, não se obtêm bons dados. Obtém muitos dados maus.
A única maneira de evitar este efeito é assegurar que o seu grupo de avaliadores é uma amostra perfeitamente representativa das competências que está a tentar medir. Isto é o que as sondagens fazem. Seleccionam uma amostra – geralmente um pouco mais de 1.000 pessoas – que é nacionalmente representativa de idades, raças, regiões, géneros e filiações políticas. Esta amostra cuidadosamente seleccionada revela-se então uma medida muito mais fiável das opiniões nacionais do que um grupo aleatório dez vezes maior.
Mas os avaliadores do seu inquérito 360 não são uma amostra cuidadosamente seleccionada para representar as competências que estão a ser medidas. Também não são uma amostra aleatória. Em vez disso, os seus avaliadores são um grupo não aleatório de pessoas que por acaso trabalham consigo ou reportam a si. Nas estatísticas, chamamos a isto uma “amostra enviesada”. Some todas as suas classificações e não obtém uma medida exacta e objectiva dos seus comportamentos de liderança. Recebe fofocas, quantificadas.
Felizmente, a solução para este problema é simples. Embora não seja um avaliador fiável do meu comportamento, é um avaliador extremamente fiável dos seus próprios sentimentos e emoções. Isto significa que, embora não se possa confiar em si para me avaliar em “Marcus estabelece uma visão clara para a minha equipa”, pode confiar em si para se avaliar numa afirmação como “Sei qual é a visão da minha equipa”. Da mesma forma, enquanto a sua avaliação de mim em “Marcus é um bom ouvinte” são maus dados, a sua avaliação de si em “Sinto que as minhas opiniões são ouvidas” são bons dados. Isto é verdade para qualquer declaração elaborada de modo a pedir-lhe que o avalie sobre si.
Assim, para criar um inquérito 360 fiável, tudo o que precisa de fazer é cortar todas as declarações que pedem ao avaliador para avaliar os outros sobre os seus comportamentos, e substituí-las por declarações que pedem ao avaliador para se avaliar sobre os seus próprios sentimentos.
Fazendo isto, transformará o seu inquérito 360 numa ferramenta em que todos podem confiar. Mas até lá, é apenas blather.