Je devrais aimer les enquêtes à 360 degrés. Je devrais vraiment. Après tout, mes recherches, et celles de nombreuses autres personnes, révèlent que les meilleurs managers et leaders sont conscients de leurs forces et de leurs faiblesses, et ont pris des mesures pour capitaliser sur les premières et neutraliser les secondes. Et l’omniprésente enquête à 360 degrés – notre reality check de dernier recours – peut être un outil puissant pour accroître cette conscience de soi.
Et pourtant, je continue de penser que toutes les enquêtes à 360 degrés, à l’exception d’un très petit nombre, sont, au mieux, une perte de temps pour tout le monde, et au pire, activement dommageables pour l’individu et l’organisation. Nous pourrions cesser de les utiliser tous, dès maintenant, et nos organisations n’en seraient que plus fortes.
Mon problème avec les 360 n’est pas la qualité du feedback donné au leader. Au contraire, j’ai vu des coachs extraordinaires utiliser les résultats des 360 comme point de départ de séances de rétroaction perspicaces et pratiques. Mon problème n’est pas non plus que la plupart des feedbacks 360 se concentrent principalement sur les écarts entre ce que le leader pense être ses forces et ce que tout le monde pense. Nous savons, grâce à de nombreuses recherches en psychologie appliquée, que le groupe de personnes dont l’auto-évaluation correspond le mieux à l’évaluation des autres est celui des personnes cliniquement déprimées. (Les meilleurs leaders gonflent toujours légèrement leurs notes, une constatation appelée « distorsion bienveillante »). Enfin, je ne me soucie pas non plus beaucoup du fait que la plupart des enquêtes 360 sont construites sur un non-séquitur logique : à savoir que puisqu’un groupe particulier de leaders exemplaires possède toutes les compétences mesurées par l’enquête 360, donc le meilleur leader individuel est celui qui les possède toutes.
Non, mon bœuf avec les enquêtes 360 est plus basique, plus fondamental. Il s’agit des données elles-mêmes. Les données générées par une enquête 360 sont mauvaises. C’est toujours mauvais. Et puisque les données sont mauvaises, peu importe la bonne intention de votre coaching, la perspicacité de votre feedback, la cohérence de votre modèle de leadership, vous êtes susceptible d’égarer vos leaders.
Qu’est-ce que je veux dire par « mauvais » ? Eh bien, pensez à la plus récente enquête 360 à laquelle vous avez participé, ou sortez-la du tiroir si vous l’avez à portée de main, et regardez-la. Pratiquement toutes les enquêtes 360 sont construites de la même manière. Ils mesurent un ensemble de compétences en décomposant ces compétences en comportements, puis divers collègues – vos pairs, votre patron, vos subordonnés directs – vous évaluent sur ces comportements. Par exemple, pour mesurer la compétence de leadership » vision « , vos évaluateurs notent une liste d’énoncés comportementaux tels que » Marcus définit une vision claire pour notre équipe » et » Marcus montre comment le travail de notre équipe s’inscrit dans la vision de l’ensemble de l’entreprise. «
En apparence, décomposer une compétence complexe telle que la » vision » en comportements spécifiques, puis me noter sur ces comportements a du sens. Mais sondez un peu plus profondément et vous vous rendez compte qu’en faisant cela, nous ruinons notre enquête.
Pourquoi ? Parce que votre notation en révèle plus sur vous que sur moi. Si vous me donnez une note élevée sur la définition d’une vision claire pour notre équipe, tout ce que nous apprenons, c’est que je suis plus clair que vous sur cette vision ; si vous me donnez une note faible, nous apprenons que vous n’êtes plus clair que relativement à moi.
Cela s’applique à toute question où vous évaluez mon comportement. Vous me notez sur » Marcus prend des décisions rapidement » et votre notation révèle simplement si je prends des décisions plus rapidement que vous. Vous me notez sur » Marcus sait écouter » et nous apprenons si je sais mieux écouter que vous. Toutes ces questions s’apparentent à une évaluation de ma taille. Le fait que vous me perceviez comme petit ou grand dépend de votre taille.
L’essentiel est que, lorsqu’il s’agit de noter mon comportement, vous n’êtes pas objectif. Vous êtes, en langage statistique, peu fiable. Vous nous donnez de mauvaises données.
« Bon, ce n’est pas grave, direz-vous, car je ne suis pas le seul évaluateur. Il y en a d’autres qui vous notent, Marcus, et tout ce qui peut me manquer d’objectivité est compensé par tous ces autres. »
Encore, cela semble juste, mais ça ne tient toujours pas la route. Chaque évaluateur individuel est également peu fiable. Cela signifie que chaque évaluateur produit de mauvaises données. Et, malheureusement, lorsque vous additionnez de nombreuses sources de mauvaises données, vous n’obtenez pas de bonnes données. Vous obtenez beaucoup de mauvaises données.
La seule façon d’éviter cet effet est de s’assurer que votre groupe de notateurs est un échantillon parfaitement représentatif des compétences que vous essayez de mesurer. C’est ce que font les sondages. Ils sélectionnent un échantillon – généralement un peu plus de 1 000 personnes – représentatif à l’échelle nationale des âges, des races, des régions, des sexes et des affiliations politiques. Cet échantillon soigneusement sélectionné s’avère alors être une mesure bien plus fiable des opinions nationales qu’un groupe aléatoire dix fois plus important.
Mais les évaluateurs de votre enquête 360 ne sont pas un échantillon soigneusement sélectionné pour représenter les compétences mesurées. Ils ne sont pas non plus un échantillon aléatoire. Au lieu de cela, vos évaluateurs sont un groupe non aléatoire de personnes qui se trouvent travailler avec vous ou vous rendre des comptes. En statistiques, on appelle cela un « échantillon biaisé ». Additionnez toutes leurs évaluations et vous n’obtiendrez pas une mesure précise et objective de vos comportements de leadership. Vous obtenez des ragots, quantifiés.
Heureusement, la solution à ce problème est simple. Bien que vous ne soyez pas un évaluateur fiable de mon comportement, vous êtes un évaluateur extrêmement fiable de vos propres sentiments et émotions. Cela signifie que, bien qu’on ne puisse pas vous faire confiance pour me noter sur « Marcus définit une vision claire pour mon équipe », on peut compter sur vous pour vous noter sur une affirmation telle que « Je sais quelle est la vision de mon équipe ». De même, si vos évaluations de moi sur « Marcus sait écouter » sont de mauvaises données, vos évaluations de vous sur « Je sens que mes opinions sont entendues » sont de bonnes données. Ceci est vrai pour toute déclaration rédigée de telle sorte qu’elle vous demande de vous évaluer sur vous.
Donc, pour créer une enquête 360 fiable, tout ce que vous devez faire est de couper toutes les déclarations qui demandent à l’évaluateur d’évaluer les autres sur leurs comportements, et de les remplacer par des déclarations qui demandent à l’évaluateur de s’évaluer sur ses propres sentiments.
Faire cela transformera votre enquête 360 en un outil auquel tout le monde peut faire confiance. Mais d’ici là, ce ne sont que des paroles en l’air.
L’enquête 360 est un outil de confiance.