資料
工場生産への転換。 1880年、国勢調査官のキャロル・D・ライトは、「この国の機械工業に従事している」約300万人のアメリカ人のうち、少なくとも5分の4は「工場制度の下」で働いていると報告しました。 つまり、大規模な工場が職人や手工業に取って代わったのである。 この傾向は、1800年代初頭に繊維産業で始まっていた。 1850年代、1860年代、1870年代には、この変化が他の産業にも波及していったのである。 ライトは経済状況を調査し、工場の生産方式が「ブーツや靴、時計、楽器、衣類、農具、金属製品、銃器、馬車やワゴン、木製品、ゴム製品、さらには豚の屠殺まで」を一新したことを明らかにしました。
このような工場は、現代の国家的、多国籍的な工業団地のような規模ではありませんでした。 最大手のマサチューセッツ州ウォルサムやローウェルの繊維工場でさえ、まだ規模が小さく、一カ所に固定されていました。 大規模な工場や製粉所、鉱山は、パートナーシップや仲間のグループが所有していることが多いが、株主や取締役会が運営する公開企業ではなく、資本は地元の起業家が地元の銀行を利用して調達するのが一般的であった。 しかし、これらの工場は、かつてない規模の製造業であった。 大規模な工場では数十万ドル、最大で50万ドルの資本金を必要とし、何百人もの労働者を雇用し、時給、週給、出来高給で現金または会社の「スクリップ」を支払い、通常は給与所得者である中間管理職の指示の下で運営されていた。
靴の製造。 マサチューセッツ州リンをはじめとするニューイングランドの町で生まれた靴やブーツの製造業は、典型的なものでした。 19世紀初頭、この産業は、靴底や革アッパーの裁断などの初期準備を多数の小さな店で行い、縫製や結束を外注するという、散在した小規模な製造業として形成されていましたが、店主は馬車を使って地元の農家を回り、材料を落としたり完成品を受け取ったりしていました。 つまり、家事や農作業の合間を縫って、家庭内での作業が多かったのです。 1850年代にミシンが普及すると（この10年間で75〜100ドルから20ドル程度まで値下がりした）、業界は一変し、メーカーは縫製を工場内に持ち込んで労働力を監督し、生産量を増やして規則的に生産するようになった。 1860年になると、アメリカの国勢調査で「静かな革命」と呼ばれたように、リンやナティックをはじめとするニューイングランドの数多くの小さな町で、靴の製造が明らかに見直された。 製造業者は、数階建てのより大きな工場を運営し、1階では裁断機や選別機、2階では縫い手（通常は女性）が働いており、1つの工場には3、4十人もの人が働いていた。 ミシンは蒸気機関で動かし、材料は車輪付きのレールに乗せた台車でエレベーターとの間を行き来していました。 従業員は管理者の目の届くところで、時間を計りながら働いていた。
「グレート・ストライキ」である。
「大ストライキ」とは、工業化によって、新しい工場だけでなく、新しい職場が生まれ、労働条件や労働関係も大きく変わったことを意味する。 ここでもリンの靴・ブーツ産業は一般的な傾向を示していたが、1860年に労働者が全米で経験したことのないような大規模なストライキを起こしたことで、その傾向ははっきりとしたものとなった。 1857年のパニックは、他の地域と同様にリンをも襲い、工場主は事業、雇用レベル、賃金の大幅な削減を余儀なくされた。 1860年の冬、リンをはじめとするマサチューセッツ州やニューハンプシャー州の靴製造拠点の労働者たちが賃上げを求めてストライキを起こした。 労働者たちは、ワシントンの誕生日にストライキを開始した。これは、彼らの抗議行動を、共和国初期の伝統的な芸術的経済理念に結びつけようとしたものである。 それから6週間、労働者の行列が繰り返し街中を行進し、何千人もの労働者と共感した人々が集まりました。 3月16日、これらの行列のクライマックスには、消防団、ブラスバンド、民兵、そして他の町からの労働者代表団を含む6,000人の抗議者が集まった。
オーナー側の対応。 メーカーは代替労働者を集め、ストライカーが「スキャブ」と呼ばれるストライキ中の労働者を威嚇しようとすると、オーナーは市長を説得して州の民兵やリン市外の警察隊を呼び寄せた。 2月下旬、リン市に入ってきた民兵と警察は、小競り合いをしながらも、最終的には撤退を余儀なくされた。 3月まではストライキ隊の決意は固かったが、4月に入ると運動の勢いは弱まっていった。 一部のメーカーは賃上げに同意したが、新たな賃上げ法案には署名せず、労働者の交渉による賃金設定を認めなかったのである。
刈り取り機の販売
サイラス・マコーミックが1847年にシカゴの工場で刈り取り機を発明し、製造を開始したとき、田舎の農家に機械を売るというマーケティングの問題を解決しなければなりませんでした。 刈り取り機は100ドル以上と、顧客にとっては大金であり、複雑な機械であり、農家の人たちは最初は刈り取り機のことをよく知らなかった。 このような理由から、マコーミックは卸売り・小売のネットワークに頼ることなく、より積極的なマーケティングの仕組みを構築する必要があったのだ。 売るためには宣伝しなければならない」と考えたマコーミックは、農業関係の定期刊行物に広告を掲載したり、郡や州のフェアで実演や競合製品とのフィールドテストを行ったりして、刈り取り機を宣伝した。 また、新製品の展示や販売、サービスや修理を担当するために、地域ごとに委託された代理店を集めた。 やがて代理店は、中西部の農村部に「マシナリーホール」と呼ばれる機械の展示場を設けた。 代理店は顧客の信用管理も行っていた。慢性的な現金不足の農民は、1849年に115ドルの現金、または30ドルの頭金を払えば120ドルの6％の金利で刈り取り機を購入することができた。 支払い期限は、農家が潤う収穫期に合わせて設定されていました）