Debería amar las encuestas de 360 grados. Realmente debería. Después de todo, mi investigación, y la de muchos otros, revela que los mejores gerentes y líderes son conscientes de sus fortalezas y debilidades, y han tomado medidas para capitalizar las primeras y neutralizar las segundas. Y la omnipresente encuesta de 360 grados -nuestro último recurso para comprobar la realidad- puede ser una poderosa herramienta para aumentar este autoconocimiento.
Y, sin embargo, sigo pensando que todas las encuestas de 360 grados, a excepción de unas pocas, son, en el mejor de los casos, una pérdida de tiempo para todos y, en el peor, un daño activo tanto para el individuo como para la organización. Podríamos dejar de usarlas todas, ahora mismo, y nuestras organizaciones serían más fuertes por ello.
Mi problema con los 360 grados no es la calidad del feedback que se da al líder. Al contrario, he visto a algunos coaches extraordinarios utilizar los resultados de los 360 como punto de partida para sesiones de feedback perspicaz y práctico. Tampoco es mi problema que la mayoría de los comentarios de 360 se centren predominantemente en las diferencias entre lo que el líder piensa que son sus puntos fuertes y lo que piensan los demás. Sabemos, por una gran cantidad de investigaciones psicológicas aplicadas, que el grupo de personas cuyas autocalificaciones coinciden más con las de los demás son las personas que están clínicamente deprimidas. (Los mejores líderes siempre inflan ligeramente sus puntuaciones, un hallazgo llamado «distorsión benévola»). Por último, tampoco me importa mucho que la mayoría de las encuestas 360 se basen en un sinsentido lógico: a saber, que como un determinado grupo de líderes ejemplares posee todas las competencias que mide el 360, por tanto el mejor líder individual es el que las posee todas.
No, mi queja con las encuestas 360 es más básica, más fundamental. Son los datos en sí mismos. Los datos generados por una encuesta 360 son malos. Siempre son malos. Y como los datos son malos, no importa lo bien intencionado que sea tu coaching, lo perspicaz que sea tu feedback, lo coherente que sea tu modelo de liderazgo, es probable que estés llevando a tus líderes por el mal camino.
¿Qué quiero decir con «malo»? Pues bien, piense en la última encuesta 360 en la que participó, o sáquela del cajón si la tiene a mano, y mírela. Prácticamente todos los 360 están construidos de la misma manera. Miden un conjunto de competencias desglosándolas en comportamientos, y luego varios colegas -tus compañeros, tu jefe, tus subordinados directos- te califican en esos comportamientos. Por ejemplo, para medir la competencia de liderazgo «visión», sus evaluadores puntúan una lista de afirmaciones de comportamiento como «Marcus establece una visión clara para nuestro equipo» y «Marcus muestra cómo el trabajo de nuestro equipo se ajusta a la visión de toda la empresa»
En la superficie, desglosar una competencia compleja como la «visión» en comportamientos específicos y luego calificarme por estos comportamientos tiene sentido. Pero indaga un poco más y te das cuenta de que al hacerlo arruinamos nuestra encuesta.
¿Por qué? Porque tu calificación revela más sobre ti que sobre mí. Si me puntúa alto en el establecimiento de una visión clara para nuestro equipo, todo lo que aprendemos es que yo soy más claro en esa visión que usted; si me puntúa bajo, aprendemos que usted es más claro sólo en relación a mí.
Esto se aplica a cualquier pregunta en la que esté calificando mi comportamiento. Usted me califica en «Marcus toma decisiones rápidamente» y su calificación revela simplemente si yo tomo decisiones más rápidamente que usted. Califíqueme en «Marcus es un buen oyente» y sabremos si soy mejor oyente que usted. Todas estas preguntas son similares a la valoración de mi altura. Que me percibas como bajo o alto depende de lo bajo o alto que seas.
La conclusión es que, a la hora de calificar mi comportamiento, no eres objetivo. Eres, en lenguaje estadístico, poco fiable. Nos das malos datos.
«Bueno, no pasa nada», puedes decir, «porque no soy el único calificador. Hay otros que te califican, Marcus, y cualquier objetividad que me pueda faltar es compensada por todos esos otros.»
De nuevo, esto suena bien, pero sigue sin sostenerse. Cada calificador individual es igualmente poco fiable. Esto significa que cada calificador arroja malos datos. Y, por desgracia, cuando se suman muchas fuentes de datos malos, no se obtienen datos buenos. Se obtienen muchos datos malos.
La única manera de evitar este efecto es asegurarse de que su grupo de calificadores es una muestra perfectamente representativa de las competencias que está tratando de medir. Esto es lo que hacen las encuestas. Seleccionan una muestra -normalmente de poco más de 1.000 personas- que sea representativa a nivel nacional de las edades, razas, regiones, géneros y afiliaciones políticas. Esta muestra cuidadosamente seleccionada resulta entonces ser una medida mucho más fiable de las opiniones nacionales que un grupo aleatorio diez veces más grande.
Pero los calificadores de su encuesta 360 no son una muestra cuidadosamente seleccionada para representar las competencias que se miden. Tampoco son una muestra aleatoria. Por el contrario, sus evaluadores son un grupo no aleatorio de personas que casualmente trabajan con usted o le reportan. En estadística lo llamamos «muestra sesgada». Si se suman todas las calificaciones, no se obtiene una medida exacta y objetiva de sus comportamientos de liderazgo. Obtendrá chismes, cuantificados.
Afortunadamente, la solución a este problema es sencilla. Aunque no eres un calificador fiable de mi comportamiento, eres un calificador extremadamente fiable de tus propios sentimientos y emociones. Esto significa que, aunque no se puede confiar en que me califique en «Marcus establece una visión clara para mi equipo», se puede confiar en que se califique a sí mismo en una declaración como «Sé cuál es la visión de mi equipo». Del mismo modo, mientras que sus valoraciones sobre mí en «Marcus sabe escuchar» son malos datos, sus valoraciones sobre usted en «Siento que mis opiniones son escuchadas» son buenos datos. Esto es cierto para cualquier declaración elaborada de manera que le pida que lo califique a usted sobre usted.
Por lo tanto, para crear una encuesta 360 confiable, todo lo que necesita hacer es cortar todas las declaraciones que le piden al evaluador que evalúe a otros sobre sus comportamientos, y reemplazarlas con declaraciones que le piden al evaluador que se evalúe a sí mismo sobre sus propios sentimientos.
Hacer esto transformará su encuesta 360 en una herramienta en la que todos pueden confiar. Pero hasta entonces, no es más que palabrería.